Личный опыт
4 декабря 2020«В канун Нового года "увели" 30% сотрудников». Как бывшая учительница рулит «мужским» бизнесом, несмотря ни на что
Наталья Рачек - директор и собственник Группы компаний «ЭтикетСервис», которая работает на белорусском рынке систем автоматизации бизнеса уже 19 лет. Как хрупкой женщине из Гродно удалось преуспеть в бизнесе, который традиционно считается «мужским», на какие жертвы пришлось пойти и как она управляет компанией в кризис - читайте в нашем материале.
Из учителей - в бизнесвумен
- Уже на последних курсах математического факультета я работала по специальности - учителем информатики в средней школе. В 1995 году мне предложили перейти в компанию, которая занималась продажей компьютерной техники. Сперва я работала референтом, а затем менеджером по продажам.
В 2001 году один из партнеров, с которыми работала компания, предложил мне открыть и возглавить совместный бизнес: фирму по продаже расходных материалов к оргтехнике (картриджи, бумага, кассовая лента и т.д.). Направление выбрали потому, что оно пересекалось с рынком компьютерной техники, который был изучен и понятен. Партнер предоставил стартовый капитал - сумму порядка $ 10 000, и мы зарегистрировали наш «ЭтикетСервис».
Одним из условий увольнения была договоренность с директором: я не «увожу» действующих клиентов в новый бизнес. Слово я сдержала.
Наняли минимум персонала: главного бухгалтера, менеджера по продажам и водителя, начали работать. Да, поначалу было сложно, нам пришлось заново формировать базу заказчиков. Но к тому моменту я уже была неплохим продавцом и, несмотря на молодость, умела вести переговоры даже с крупными клиентами. А главное - верила в свои силы и успех предприятия.
Первый удар
Через несколько месяцев после начала работы мой партнер сказал, что этот бизнес ему неинтересен, и потребовал деньги обратно. Все инвестиции были ему возвращены из оборотных средств. Которых на тот момент и так было немного...
А еще в компании работало пять сотрудников, каждый из них ушел ради этой должности с предыдущей работы, у каждого были семьи… Я старалась не транслировать остроту момента коллегам, не показывать им, как мне приходится непросто. Но именно ответственность перед ними, а также оптимизм и чувство юмора помогали мне справляться с трудностями в то время.
А трудностей хватало. Когда не было денег на склад - сама таскала товар к себе домой или в офис. Сбежал водитель - ездила на закупку товаров. А иногда, вернувшись почти под утро, сама же их и отгружала... К счастью, у меня был наработан определенный кредит доверия со стороны основных поставщиков. Мы всегда им вовремя платили и прирастали в объемах закупок, поэтому мне предоставляли рассрочки до нескольких месяцев, делали скидки.
Второй удар
Наш бизнес не был уникальным: фактически мы занимались перепродажей, пытались выжить и заработать свой капитал. Конечно, задумывались о развитии бизнеса: хотели найти собственный конкурентный продукт, занять свою нишу. В 2003 году наши парнтеры предложили заниматься обслуживанием систем «1С». На тот момент в регионе был лишь один серьезный конкурент, и рынок казался привлекательным. Я нашла новых сотрудников - бывший коллега пришел работать программистом, взяли в штат еще одного специалиста-консультанта.
Нашей целевой аудиторией стал малый и средний бизнес. Мы начинали работать как компания, которая создает автоматизированные рабочие места в бухгалтерии. Уже тогда следили за качеством обслуживания. Например, закрепляли персональных менеджеров за клиентами, внедряли программы лояльности: скидки, рассрочки, ввели бесплатную и неограниченную по времени линию консультации.
Продавая несколько лет услуги по сопровождению, в 2007 году мы подали заявку и стали официальными франчайзи «1С» в Беларуси.
Условия для предоставления франшизы были такими:
- Покупка продукта по фиксированной стоимости
- Обучение сотрудников
- Обязательная сертификация специалистов
- Роялти составляло до 40% от стоимости продукта.
Со статусом «1С: Франчайзи» мы получили возможность продавать еще и «коробочные решения». Без существенных вложений нам удалось выйти на окупаемость в первый же год. Мы начали заключать больше договоров и расти как компания. Но потом случилось то, что поставило под удар наше развитие.
В 2007 году, в канун Нового года, из фирмы «увели» 30% сотрудников.Это был банальный хэдхантинг: крупная компания с западным капиталом предложила большую заработную плату и хорошие должности моим сотрудникам. Из семи человек, работающих в штате, нас покинули двое - главный бухгалтер и ведущий разработчик, к тому моменту единственный. А у нас уже были заключены контракты, утверждены планы дальнейших работ... Это был серьезный удар по всей работе компании. А для меня - эмоциональное потрясение: директор компании, переманившей сотрудников, был моим другом.
Следующие 6 месяцев стали периодом тяжелой работы. Где-то помогла удача (программиста я нашла довольно быстро), где-то - собранная в кулак воля. И, конечно же, наработанная годами лояльность клиентов.
Но я извлекла из этого урок: не должно быть одного ключевого сотрудника на позиции. Именно в этот момент, проанализировав все риски, я начала реализовывать план по расширению компании. До 2007 года мы практически не росли, просто закрывали рабочие задачи. С расширением штата мы смогли бы реализовывать более крупные проекты.
Первое время приходилось много работать, искать новых людей, обучать их - лишь бы стабилизировать ситуацию и не потерять клиентов (ни один заказчик от нас не ушел). Но быстрый рост компании требовал финансовых инвестиций, и мы, все просчитав, взяли свой первый кредит.
Акцент на персонале
Первое время я сама занималась формированием команды. Проходила обучение по управлению персоналом, но иногда полагалась на интуицию и опыт, которого у меня к тому моменту было предостаточно.
Я всегда скрупулезно анализировала результаты неэффективной работы людей и причины их увольнения, а также ошибки бизнес-планирования. Позже на основе этих данных мы разработали многоступенчатую систему найма, куда входили и профессиональное тестирование, и психологические опросы.
Сегодня в компании работает служба управления персоналом, в которую входят три человека:
- Начальник кадровой службы - найм и адаптация персонала
- Ведущий специалист по кадрам - программы мотивации, вовлеченности и оценка удовлетворенности сотрудников
- HR-специалист - корпоративные программы, тимбилдинг.
Своя система найма сотрудников позволяет нам удерживать показатели текучки кадров на уровне 10%, и эта цифра снижается, потому что мы обучаем и тестируем сотрудников уже во время стажировки и испытательного срока. Результатом этих мер стало то, что сейчас в компании работает вдвое меньше непродуктивных и немотивированных людей, чем несколько лет назад.
Как мы работаем сейчас
В 2015 году мы провели анализ работы компании и выяснили, что желаемый рост прибыльности труднодостижим в том сегменте, где мы предлагаем свои товары и услуги. Но накопленный опыт и компетенции сотрудников позволили нам рассматривать перспективу продажи и ведения более высокорентабельных проектов. Это произошло, когда у «1С» появился в Беларуси серьезный и дорогостоящий продукт - «1С:ERP Управление предприятием». Стоимость внедрения для заказчика варьируется от нескольких десятков тысяч долларов до нескольких сотен - в зависимости от числа сотрудников.
Сегодня развиваем бизнес сразу по двум направлениям:
Первый вариант - экстенсивный, за счет расширения базы клиентов. Он более сложный, учитывая специфику нашего продукта. Но продажи и рост базы заказчиков необходимы. Поэтому мы создали в компании отдел активных продаж, в котором работает 8 человек. В KPI каждого заложен ряд показателей: объем продаж продуктов и услуг (на сумму порядка $ 10 000 в месяц), количество встреч, звонков.
Цикл продажи достаточно длинный - около 6 месяцев. Это связано с многоэтапностью сделки:
- Подбор программного обеспечения, удовлетворяющего целям автоматизации
- Постановка и согласование задач, которые будут реализованы в проекте
- Оценка рисков проекта.
За полгода в среднем мы заключаем от 10 до 30 договоров на внедрение либо обслуживание новых заказчиков.
Второй путь - развитие бизнеса с существующими клиентами компании. За тот же период в шесть месяцев мы заключаем с ними договоры на «допродажи» на суммы, примерно в 15 раз превышающие суммы продаж новым клиентам.
Поделюсь тремя советами, которые подойдут для многих бизнесов. Нам они тоже помогли:
- Расширяйте портфель предложений. У нас он состоит из программного обеспечения, компьютерной техники и услуг. Работая с клиентом по одному из пунктов, мы всегда можем «расшириться», предложив другие два. Заказчик понимает, что ему не надо разделять ответственность между несколькими подрядчиками.
- Несите ответственность за свои ошибки. Для нас это значит, что если в ходе автоматизации наши сотрудники допустили какие-то просчеты - их исправление всегда происходит за счет компании. Иногда для этого требуется несколько месяцев и существенные вложения. У нас есть пример, когда мы 3 месяца закрывали проект после окончания срока внедрения, а наши потери составили около $ 5000. Но мы на это все равно идем.
- Работайте над компетенциями персонала. Одна из наиболее частых причин неудачной автоматизации бизнеса - отсутствие необходимого опыта и компетенций сотрудников подрядчика. Мы внедрили, а в этом году - и усовершенствовали систему аттестации сотрудников. Это позволяет нам прогнозировать уже в ближайший год улучшение качества ведения сложных проектов, а также обслуживания небольших заказчиков.
Еще одним важным фактором для оценки перспектив развития бизнеса является расчет затрат компании. Для нас это заработная плата, затраты на развитие, аренда офисов в других городах (основной офис в Гродно является нашей собственностью). В процентном соотношении затраты распределены так:
- Заработная плата с налогами - 87%
- Аренда + коммунальные - 6,5%
- Транспортные расходы - 2%
- Прочие расходы - 4,5%.
Как мы продвигаем свои услуги и ищем новых клиентов
В своей работе мы постоянно используем три эффективных канала продвижения.
Первый канал - рекомендации. Существенный процент новых заказчиков приходит по рекомендациям старых клиентов и даже по отзывам конкурентов (бывали и такие случаи).
Второй канал - репутационный. У нас солидный опыт работы и хорошее портфолио проектов по автоматизации бизнеса. Это критерии, на которые потенциальные клиенты обращают пристальное внимание.
Третий канал - активное продвижение. У нас отдельная команда маркетологов, которая работает с офлайн- и онлайн-инструментами.
Онлайн-инструменты:
- Сайт
- Контекстная реклама
- Ремаркетинг
- SEO-оптимизация
- Баннеры на сторонних площадках
- Email-рассылки по базе клиентов
- Контент-маркетинг
- SMM.
Основной иснтрумент - это сайт. У него порядка 3000-4000 посетителей в месяц. Но большая их часть - наши потенциальные клиенты, которые приходят на сайт по конкретным запросам (поэтому в штате компании есть специалист по SEO). В этом году сделали ребрендинг сайта, получаем положительные отклики от заказчиков (упростились дизайн, навигация, описание продуктов). За этот год на ребрендинг сайта и SEO-продвижение потратили порядка $ 30 тысяч.
С сентября начинается активный спрос со стороны заказчиков на наши продукты. Поэтому в сезон (с ноября по февраль) все вышеперечисленное хорошо усиливает контекстная реклама и ремаркетинг. В месяц только на такие активности тратим от $ 400.
На соцсетях фокусируемся точечно. Например, Instagram используем для поиска потенциальных сотрудников, публикаций полезного контента, тимбилдинга и корпоративных активностей. На YouTube размещаем ролики по интересным проектам. В ближайших планах - выделение дополнительных бюджетов на развитие соцсетей.
Офлайн-инструменты:
- Участие в партнерских конференциях
- Маркетинговые рекламные материалы
- Программы лояльности
- Корпоративные поздравления
- Благотворительные проекты и др.
Участие в профильных конференциях позволяет нам выступать с докладами и описанием текущих кейсов по автоматизации. Это эффективный офлайн-инструмент - иногда получаем клиента прямо «из зала».
Для повышения лояльности заказчиков используем различные мотивационные программы и всегда поздравляем их с профессиональными праздниками, достижениями в проектах. При этом мы никогда не ограничиваемся банальными кружками с логотипом.
Летом проводим в компании мозговой штурм и формируем концепцию подарков. Каждый подарок формируется индивидуально - исходя из портрета заказчика, его предпочтений и возраста. К примеру, в прошлом году мы выбрали направление «экология», и все подарки были из экологичных или переработанных материалов.
Благотворительные проекты также работают на лояльность клиентов и репутацию компании. Например, проект #зеленаяпланеталучше из корпоративной активности по формированию экопривычек постепенно превратился в «зеленую» миссию для всей компании. Также в этом году при нашей поддержке в Гродно стартовал региональный проект «Нити дружбы» по подготовке патронатных воспитателей для воспитанников детского дома.
Третий удар: 2020
Как и для большинства бизнесов, 2020-й стал для нас сложным периодом.
Из-за пандемии нам пришлось перестроить работу и поработать в изоляции четыре месяца. После чего - временно вернуться в офисы, а осенью перейти на смешанный график: часть сотрудников работает удаленно, часть - в офисе, с соблюдением мер безопасности.
Потом добавился экономический и политический кризис в стране. Как итог - нерешительность новых заказчиков в принятии решения о старте автоматизации бизнеса.
Стали тщательнее планировать проекты: в условиях растущей дебиторской задолженности приоритет отдаем тем клиентам, которые оплачивают работы вовремя. Чтобы не растить дебиторку - сокращаем темпы и объемы ведения отдельных проектов, часть из них перевели на условия предоплаты. При этом - разрабатываем программы поддержки клиентов, находящихся в стадии обслуживания, понимая, что у них тоже наступили тяжелые времена.
Но главное, что эти трудности не отражаются на выплатах сотрудникам и не сказываются на командном духе в условиях «удаленки».
Из плюсов:
- В условиях экономического кризиса стали более разборчивыми в выборе потенциального клиента
- Научились вести проекты удаленно: как в Беларуси, так и за рубежом - это дает существенную экономию транспортных затрат
- Работу в больших проектах выстраиваем по методологии Scrum, с применением специфики ведения параллельных проектов, практикуемой в «1С».
Советы начинающим
За почти 20 лет работы в этом бизнесе у меня не раз возникали ситуации, в которых многие бы сдались. Но если вы решили стать предпринимателем - забудьте, что такое страх. Первые 3-4 года статистически трудны для любого бизнеса. И только вера в собственные силы, взвешенные решения и самосовершенствование помогут преодолеть этот период.
Всегда помните: идея, которую вы выбрали в качестве стратегического направления, не должна быть костной и неизменной. Нужно постоянно мониторить рынок, при необходимости быстро принимать решение об изменениях, всегда проверять эффективность того, чем вы занимаетесь.
В работе с людьми важно понимать и применять утверждение: принципы важнее регламентов. Это также помогает быстро меняться. Сравнивайте себя с конкурентами и задавайте вопрос: вы - лидер в своей отрасли или позиция лидера для вас недостижима? Если недостижима - вам стоит задуматься о смене направления деятельности, иногда кардинально. Ничего не бойтесь. Перемены всегда к лучшему.