Правила наказания «плохих» сотрудников

- В нашей компании вопрос с «плохими сотрудниками» управленчески решен таким инструментом внутренней политики, как шкала «Уровни воздействия». Расскажу, что это значит и как работает.

Правила наказания «плохих сотрудников»

У нас международная компания: офисы в 7 городах, в 4 странах. А бренд один. Поэтому очень важно, чтобы каждый «плохой сотрудник» или руководитель, который некачественно выполняет свою работу, не портили имидж компании. И чтобы вопросы с плохим исполнением решались и исправлялись своевременно и в правильной последовательности.

Сначала мы действительно пытались найти подход к каждому сотруднику. Руководствовались принципом: если он делает плохо - значит, это мы его не научили делать хорошо. Но ожидаемого результата не получали.

Поэтому было принято другое решение, которое родилось в результате нескольких лет наблюдений и практики - как в нашей компании, так и у клиентов, которым мы помогали с подобными проблемами.

Мы определили для себя несколько правил:

1. Для каждого сотрудника должны быть четко прописаны:

• Конечный продукт его работы (должности) - что от него ожидается
• Сформулировано, в каких единицах или какой системой этот продукт можно измерить
• В какие сроки и с какой периодичностью сотрудник обязан предоставлять данные своему непосредственному руководителю

Пример. Продукт продавца может быть в разных компаниях разный. В компании, которая занимается продажей дорогих услуг или товаров, где деньги выплачиваются клиентом частями, конечный продукт продавца может звучать так: «подписанный с клиентом договор с соблюдением всех формальностей и полученная предоплата согласно установленной в компании политики».

Измерить этот продукт просто: в деньгах сделки или сумме предоплаты.

В компании, которая занимается коротким циклом продаж и где клиент платит сразу и сразу же получает товар или услугу, продукт продавца может звучать так: «квалифицированно обслуженный клиент, которому грамотно сделана продажа и отпущен товар».

Этот продукт можно измерить в сумме дохода, принесенного продавцом за день, неделю, месяц. И в количестве обслуженных клиентов.

2. Поощрять или наказывать сотрудника надо только за тот продукт, который от него ожидался и оговаривался. Если руководитель решил изменить продукт сотрудника, он сначала должен сообщить об этом письменно, а уже после этого принимать решение - наказывать или поощрять.

Если у сотрудника постоянно меняется продукт, это может сделать его неэффективным и усложнит работу руководителя и службы персонала в измерении эффективности и повышении мотивации.3. Если первых два правила соблюдаются, необходимо четко описать действия сотрудника. Предусмотреть, как реагировать, если он не может выполнить свою работу из-за несделанной работы другим сотрудником или подразделением. А также - что делать руководителю, если сотрудник сам не справился с задачей, не производит продукт или производит его в недостаточном количестве/плохого качества.

Для каждой компании это могут быть свои правила с учетом специфики ее деятельности и степени нанесенного ущерба компании. Кроме того, эти правила могут отличаться в зависимости от того, какого уровня сотрудники взаимодействуют.

Как сотруднику воздействовать на сотрудника

Сотрудникам бывает очень сложно воздействовать на равного по должности/статусу коллегу. Но это необходимо. Вот пример, как это можно сделать.

Уровни воздействия сотрудника на сотрудника:

1. Заметить что-то неправильное - просто обратить внимание на то, что что-то идет не так. Довольно часто сотруднику достаточно почувствовать, что на его действия обратили внимание, и он исправляется.

2. Сделать замечание - устно выразить свое несогласие с положением дел. Например, если он опять не предоставил вам вовремя данные, сделайте замечание: «Вы не предоставили вовремя данные уже второй раз, это нарушение правил коммуникации в компании».

3. Сделать замечание с предупреждением о том, что будут приняты более серьезные меры. Например, если он еще раз не предоставил вам данные: «Вы не предоставили вовремя данные уже третий раз, если это еще раз повторится, я подам на вас докладную».

4. Написать служебную записку на этого сотрудника. И отправить ее руководителю сотрудника - через своего непосредственного руководителя.

5. Подать докладную «на руководителя непосредственного руководителя». Как и в предыдущем пункте, только в этот раз о ситуации становится известно более высокому руководству. Этот пункт имеет смысл повторять до тех пор, пока информация о ситуации не попадет на стол человеку, который устанавливает правила - владельцу компании.

Пример. Бухгалтер должен в конце квартала формировать и сдавать отчеты. В одной белорусской торговой компании предусмотрено политикой, что каждый сотрудник отвечает за сдачу в бухгалтерию первичных документов - и делать это надо не позже, чем в течение пяти дней с момента сделки.

Но есть один сотрудник, который систематически не приносит документы.

Если в компании прописаны уровни воздействия, то обычный бухгалтер не будет ходить и ворчать, а потом хаотично справляться и самостоятельно выкручиваться в конце квартала. Он сделает следующее.

Шаг 1. В первый раз - просто обратит свое внимание на то, что это произошло.

Шаг 2. На следующий день (или даже к концу дня) сделает замечание сотруднику о том, что документы не получены.

Шаг 3. Сделает письменное замечание: «если документы не будут предоставлены к такому-то сроку, последует такое-то наказание».

Шаг 4. Напишет служебную записку на имя непосредственного руководителя этого сотрудника и укажет все данные и факты - потребует оказать влияние.

Шаг 5. Если даже после этого документы не появляются, пишет служебную записку на имя следующего по иерархии руководителя.

Такая система поможет бухгалтеру повлиять на ситуацию и оказать нужное воздействие на коллегу.

Как руководителю воздействовать на подчиненного

Немного другой алгоритм в отношении руководителя и подчиненного. Вот пример.

Уровни воздействия руководителя на подчиненного:

1. Заметить что-то некачественное.

2. Заметить что-то некачественное и сделать сотруднику замечание об этом.

3. Добиться того, чтобы подчиненный внимательно изучил правила, которые нарушил. Проверить, понимает ли он эти правила и согласен ли их соблюдать. Пусть напишет, как он собирается действовать дальше и зачем ему лично это нужно. В большинстве случаев это очень хорошо работает. Такое эссе одновременно и является соглашением, и делает необходимость выполнения правил более реальным.

4. Сделать замечание с предупреждением о том, что будут приняты более серьезные меры.

5. Заставить возместить ущерб - штраф или другой способ компенсации (дополнительные часы работы или дополнительный результат). Разберитесь, в чем заключается нанесенный компании ущерб. Оценка ущерба должна учитывать потраченное зря рабочее время самого сотрудника, других сотрудников и руководителей, а также прямой материальный ущерб.

6. Уволить. Если вы дошли до этого уровня, придется действительно распрощаться с сотрудником. С ним должен быть расторгнут договор, произведены взаиморасчеты, оформлены соответствующие официальные документы.

Обычно до этого доходит только в тех случаях, когда либо не были выполнены предыдущие шаги, либо сотрудник был изначально неподходящим для компании. А непосредственный руководитель сделал ошибку еще тогда, когда после испытательного срока утвердил сотрудника на работу.

Руководитель несет персональную ответственность за применение этих уровней воздействий. Правило здесь такое: если руководитель должен был применить к подчиненному воздействие определенного уровня и не применил его, то к самому руководителю должно быть применено воздействие именно этого уровня. Распространенная ошибка руководителей - не применять начальные уровни воздействия. Они запускают ситуацию - и в результате приходится применять более серьезные меры.

Каждый сотрудник может и обязан применять эти уровни воздействия к своим коллегам, независимо от их уровня в иерархии компании. Не делать этого - значит игнорировать нарушения и соглашаться на деградацию всей команды. Нет ничего удивительного в том, что люди совершают ошибки, нарушают какие-то правила. Опасным это становится только если сразу не регулировать и запускать ситуацию, а после того как чаша терпения переполняется, на сотрудника спускать «всех собак».

Вывод. Таким образом, метод «похвалить за хорошее» и сказать: «не делай так в следующий раз» срабатывает далеко не всегда. К тому же, он оставляет больше возможностей для повторения ошибок и приводит к тому, что руководитель может зависнуть в проблеме: «ну он же хороший человек, давайте дадим ему еще один шанс...»

Гораздо правильнее и честнее - сразу огласить правила игры и требовать их соблюдения на каждом уровне. Это делает работу и управление более прозрачными и простыми. И, главное, более эффективными. В нашей компании мы смогли в этом убедиться на практике.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!