Личный опыт
30 августа 2023«Время простоя мы сократили на 42%». Как предприятию удалось улучшить даже самые простые процессы на производстве
![](https://static.probusiness.io/720x480c/480x320c/n/06/10/otgruzka_st-urman.ru_glavnaya.jpeg)
От качества процессов на производстве зависит и удовлетворенность потребителя, и доход бизнеса. Иногда кажется, что все в компании идеально, но если присмотреться получше, всегда можно найти, что изменить. Директор предприятия «БТВ-Агро» Роман Дубинка рассказал «Про бизнес» о том, как один недовольный клиент помог улучшить процессы и получить немалую экономию. Для этого руководитель использовал инструмент бережливого производства SMED. Читайте реальный подробный кейс настройки эффективной работы завода.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/03/a/dubinka_btv-agro.jpeg)
Директор ООО «БТВ-Агро»
— Думаю, каждый, кто знаком с LEAN (концепция рационализации бизнес-процессов, направленная на его ускорение и сглаживание путем выявления и исключения процессов, которые не добавляют ценности продукту, — прим. «Про бизнес»), так и ли иначе сталкивался с инструментом SMED (это инструмент бережливого производства, направленный на сокращение времени настройки или переналадки оборудования, — прим. «Про бизнес»). Мы на БТВ-Агро тоже его изучали, но и подумать не могли, что найдем ему применение на заводе с монопродуктом, где нет ни станков, ни оснастки (в классическом их понимании), ни переналадок.
Мы производим компост и весь наш завод — это система специальных бункеров и тоннелей, между которыми производится перегрузка (перемешивание) компоста при помощи фронтальных погрузчиков и автоматизированной системы конвейеров.
Но однажды нам позвонил недовольный клиент и стал жаловаться, что в этот день мы задержали его отгрузку больше чем на 2 часа. На участке отгрузки рабочие сказали, что машина клиента попала на смену тоннелей и необходимо было ждать час или полтора, а тут еще и сломалось оборудование. Обычно ежедневно мы производим отгрузку из двух тоннелей поочередно, часть продукта (компоста) отгружается клиенту с одного тоннеля, а если машина загружена не полностью, ее догружают из следующего. И на тот момент все операции делались в строгом логичном порядке: открыл, закрыл, переехал, открыл, закрыл… Но мы понимали, что, если клиент недоволен, значит мы что-то делаем не так и это требует улучшения. Уже при первом обсуждении мы предположили, что некоторые операции можно поменять местами и таким образом выиграть пару минут:
Но этого было явно недостаточно. И мы вспомнили про инструмент SMED. Ведь наша лебедка, которая выгружает компост из тоннеля, по сути, и есть тот самый станок, а тоннель — его оснастка, которую нам необходимо максимально быстро заменить и сократить все потери. Так что мы пошли на «гэмба» (подход, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба — место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение, — прим. «Про бизнес»), смотреть и документировать происходящее.
Этап 1. Видеорегистрация
Изначально мы планировали делать регистрацию и разметку действий в режиме реального времени: на бумаге, без видеосъемки. Однако отказались от этой идеи по двум причинам: во-первых, невозможно одновременно фиксировать действия нескольких человек в бригаде синхронно и, во-вторых, некоторые действия происходят буквально в течение нескольких секунд и невозможно быстро задокументировать несколько подобных действий, идущих подряд. Поэтому видеосъемка дает нам время делать паузы, пересматривать видео и детально анализировать работу каждого сотрудника.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/10/2/smed_001.jpg)
Даже при использовании видеосъемки мы столкнулись с проблемой, когда три рабочих из бригады одновременно не помещаются в кадр и кто-то кратковременно выпадает из процесса регистрации. В нашем случае это было не критично, но при необходимости вы можете подключить второго человека для синхронной видеосъемки с нескольких точек и уже на этапе оцифровки синхронизировать видеопотоки на таймлайне.
Этап 2. Оцифровка и разметка
На втором этапе видеофайл загружается в любой видеоредактор (например, Adobe Premiere Pro), где есть лента времени (таймлайн). Создается новая таблица в Excel со следующими полями:
- Фамилия рабочего (текст). Необходима для окончательного персонифицированного анализа при работе человека в бригаде.
- Операция (текст). Описание наблюдаемого действия облегчает последующее сегментирование и анализ.
- Начало операции и Конец операции (секунды). Необходимы для вычисления длительности.
- Длительность (секунды). Используется для суммирования и анализа затрачиваемого времени в различных срезах.
- Создание ценности («1» — создается, «-1» — не создается). Значение в этой ячейке помогает при сортировке, отборе, фильтрации, последующем анализе и построении графиков. Например, когда мы захотим посчитать, сколько времени из учтенного уходит на полезные операции, создающие ценность, мы просто включим фильтр, сделаем выборку всех строк, где указано значение «1» и просуммируем время в столбце «Длительность операции».
- Внутренний или внешний («0» — внутренние, «-1» — подготовительные, «+1» — внешние). По каждой операции мы задавали себе вопрос: а можно ли это сделать заранее или после основного процесса, или просто продублировать используемый инструмент в данном процессе и так же использовать его в другое время? Мы разделили все операции на внутренние или внешние, и в нашем случае получилось, что внешние операции мы можем перенести в начало основного процесса или в конец. Поэтому появился еще один тип — внешние опережающие (подготовительные операции). Эти значения помогут нам на этапе структурирования при переводе внутренних операций во внешние.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/04/0/smed_002.png)
Когда структура документа готова, можно запускать видеоряд в редакторе и посекундно фиксировать каждый шаг рабочего. Причем удобнее делать разметку для каждого рабочего в отдельности, т.е. сначала отслеживается и фиксируется работа Рабочего № 1, после окончания видео то же самое для рабочего № 2 и т.д. Как показала наша практика, так намного проще держать фокус и ничего не пропустить, чем постоянно переключаться между рабочими и их действиями.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/0c/b/smed_003.jpg)
Этап 3. Структурирование
После заполнения таблицы можем переходить к анализу. Для начала необходимо определить какие операции или целые этапы работ из внутренних можно перевести во внешние. При помощи визуализации, это делать намного проще. Рекомендую использовать гистограмму с группировкой: по оси Х откладывать «Длительность», а по оси Y «Создание ценности» и «Тип операции».
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/0f/2/smed_004.jpg)
Уже на этой диаграмме можно увидеть какие операции (выделены синим цветом) требуют перевода из внутренних во внешние. Синие столбцы, направленные вверх — это операции, которые связаны с закрытием тоннеля и могут быть переведены во внешние, а направленные вниз — связанные с открытием и подготовкой второго тоннеля. Последние необходимо выполнять заранее в качестве подготовительных. Для большей наглядности мы оформили данные в графическом редакторе с указанием секунд по оси Х.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/10/3/smed_005.jpg)
У нас получилось два типа внешних операций (шагов), поэтому как уже отмечалось, часть отправляем в начало как подготовительные работы, часть в конец как заключительные, которые можно выполнять после окончания переезда. После перестановки операций в таблице строим график повторно и проверяем логику и последовательность действий, а также все ли операции мы перенесли на свои места.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/10/7/smed_006.jpg)
Этап 4. Оптимизация
На этапе структурирования мы специально разметили черным цветом операции не создающие ценность. Мы предположили, что это хождения за инвентарем либо ожидание завершения операции. В нашим примере это время заняло 36% от общего.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/0a/6/smed_007.jpg)
Это достаточно много. Но углубленный анализ показал, что почти все это время занимает ожидание переезда оборудования между тоннелями, раскручивания мата или поднятие и опускание вентиляционного рукава. Сократить это время не получится из-за конструктивных ограничений в скорости работы оборудования, заложенных производителем, а покупка нового, стоимостью в сотни тысяч долларов, не окупит нам несколько минуты ожидания.
Этап 5. Персонифицированный анализ
Мы подумали, что если в общем процессе мы не нашли, что можно сократить, то уже в разрезе рабочих такая возможность наверняка есть. Поэтому провели анализ операций рабочих, чтобы понять, как можно улучшить их работу и сократить общее время процесса.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/00/8/smed_008.jpg)
По результатам анализа удалось найти резерв еще в 52 секунды (суммарно), исключив лишние перемещения и подготовив некоторый инвентарь заранее. На данный момент с учетом всех оптимизаций (а это не последняя итерация) мы можем сократить время простоя автотранспорта клиента на 42% — до 21 минуты. Напомню, что изначально у рабочих эта операция занимала больше часа. При этом честно замечу, что часть процессов, к сожалению, пока так и осталась не оптимизированной. Но даже полученная экономия времени показывает эффективность данного метода и открывает перед нами новые направления для выявления резервов на других участках производства.
![](https://static.probusiness.io/480x320c/n/0d/2/smed_009.jpg)
Выводы
В заключение скажу, что данный метод довольно трудозатратный и потребовал около 20 часов (3 рабочих дня). Первый день ушел на мониторинг и частично оцифровку видео, второй — на завершение оцифровки и частично анализ, третий — на анализ и подготовку отчета. Но результаты данной работы, несомненно, радуют:
- Мы сократили наши затраты, уменьшив суммарное время отгрузки за счет переноса операций во внешние и запараллеливания их с последующим процессом отгрузки.
- Сократили время простоя автотранспорта на 15 минут, а значит и затраты перевозчика и затраты клиента тоже, т.к. каждая минута простоя автомобиля у нас приводит к минуте простоя целой бригады на производстве у всех клиентов, чьи машины находятся в очереди.
- Повысили качество продукции. Компост — это биологически активный продукт и в летнее время на солнце он быстро набирает температуру и может «сгореть». Поэтому счет идет на часы, и чем раньше компост приезжает к клиенту, чем меньше он проводит времени на открытом воздухе, тем ниже температура и выше его качественные показатели.
- Повысили технику безопасности. Не самый явный вывод, но благодаря наблюдению за процессом, удалось выявить операции, которые могут нести дополнительные риски для рабочих.