«Мы потеряли 1 млн рублей за год». Как из-за ошибок на переговорах компании пришлось заключить невыгодный контракт

Все любят говорить об успехах, но наиболее ценные выводы мы делаем именно из неудач. Сегодня рассказываем вам о том, «как завалить переговоры на миллион». Генеральный менеджер компании «Таймгруп Интернэшнл» Евгений Симоненко поделился на конференции полезных выводов «FАКАП DAY-2023» своими провалами и советами, как их избежать.

Партнер конференции — Slivki.by
Digital-партнер конференции — Webcom Pay

Факап 1. Самоуверенность может испортить впечатление

— Начну с вопроса: на какие максимальные уступки вы готовы пойти в переговорах, чтобы подписать договор с клиентом? Готовы на условия, при которых вообще не будет прибыли, например, чтобы отбить поставщика у конкурента? Обычно это вопрос стратегии. И вот очень важно в переговорах разделять две вещи: тактику и стратегию.

Но начну с немного смешной истории. Я ее называю «Ваша овсянка сэр». У меня было несколько переговоров в Англии с нашим поставщиками. Мы договорились с одним из них, что встретимся на завтраке, чтобы обсудить потенциальный контракт. Встреча очень важная, потому что это один из ключевых партнеров с точки зрения европейского мирового рынка. И компания очень хотела получить с ним контракт.

Мой английский он находился на среднем уровне, но я был очень уверенным в себе. Я сажусь за стол. Подходит официант и спрашивает, что мне принести. А я люблю овсянку по утрам и говорю «Pork on the water», имея в виду, что хочу овсянку на воде. Однако я им сказал дословно «свинина на воде». А каша звучала бы так — «Porridge».

Официант и партнер посмотрели на меня очень внимательно. А я жду пока мне принесут мою овсянку. Дошло до того, что ко мне пришел шеф-повар, которому я повторил свой заказ. Партнер не выдержал и спросил, как часто я ем «свинину на воде» по утрам. А я говорю: постоянно, ведь это очень полезно. В итоге мне приносят тушённую свинину.

И тут до меня доходит, что я ошибся, и я прошу овсянку, как положено. Официант уходит, а вся кухня в ресторане громко и долго смеется. Партнер в это время очень удивленно на меня смотрит и думает: «А стоит ли с этим человеком дальше разговаривать? Потому что очевидно, что он не до конца понимает о чем говорит».

Это был хороший урок для меня. Главный мой вывод — не надо быть самоуверенным.

Факап 2. Нельзя показывать партнеру, что вы в нем нуждаетесь больше, чем он в вас

А теперь про провал переговоров на миллион белорусских рублей. Компания, в которой я работал, была лидером на рынке косметической продукции. Наш оппонент — ключевая розничная сеть, № 1 в обороте компании (около 10% продаж, а это 100 тысяч долларов ежемесячно). Наша цель — подписать годовой контракт на выгодных условиях для нас (скидка, маржа, ассортимент, доминирующие позиции представленности, ценовое регулирование). Мы были очень заинтересованы в контракте, но уверены, что у нас сильная позиция. Однако партнер почувствовав эту заинтересованность, а потом использовал против нас.

Есть пять видов стратегии ведения переговоров:

Что происходит если вы максимально заинтересованы в клиенте, но минимально ориентированы на сделку? Этот формат называется «приспособление»: вы находитесь в проигрыше, а другие — в выигрыше (именно это с нами и произошло). В этой ситуации партнер может «отжать» себе любые условия.

Когда стороны не могут или не хотят договариваться, происходит «избегание». В этом формате для всех результат отрицательный.

Когда вы минимально ориентированы на клиента и максимально — на сделку, получается «соперничество».

Самая классная стратегия — это «сотрудничество». Но, как мне кажется, это слишком идеальная ситуация и на практике случается крайне редко. Чаще всего в реальности мы сталкиваемся с необходимостью поиска «компромисса», когда обе стороны идут на уступки.

Важно планировать переговоры заранее и понимать, какую стратегию вы собираетесь использовать, а также моделировать разные сценарии поведения в разных обстоятельствах. Мы этого не сделали — и это была главная причина нашего провала.

Итак, вот матрица наших позиций в начале переговоров:

Когда готовились к этим переговорам, мы были на лайте, потому что работали с этим партнером уже несколько лет, у нас были хорошие результаты. Когда они нас пригласили, мы подумали, что сделаем презентацию, покажем наши планы на следующий год, подпишем несколько контрактов и уйдем.

Но мы не учли несколько факторов:

в сети поменялся управляющий директор, который начинал вести переговоры;
конкуренты стали более агрессивными и активными на рынке, готовы были инвестировать в рынок больше, чем мы, и делать контрпредложения;
мы пошли на переговоры втроем: я как коммерческий директор, директор по рознице и руководитель, который отвечал за несколько стран (он приехал в Беларусь и просто решил сходить с нами — как будто топ-менеджер приехал на переговоры).

Мы сделали «домашнее задание» — презентацию и ту самую матрицу (см. выше, — примечание «Про бизнес»). Все красиво и просто. Больше никакой подготовки не было. По матрице мы понимали свой допустимый коридор для уступок, чтобы во время переговоров у не было внезапной ситуации, когда мы не готовы ответить на те или иные вопросы, когда мы не понимаем, насколько готовы идти на уступки для клиента.

И что в итоге произошло? Мы начали показывать красивую презентацию с цифрами и графиками, а директор компании-партнера говорит: «Слушайте, это все неинтересно. Результаты прошлых периодов нас не интересуют. Давайте поговорим сейчас о будущем периоде. У нас есть темпы развития, у нас есть стратегия развития сети. Мы можем вас заменить, если вы не пойдете на следующее соглашение». Оценить, блеф это или нет, во время переговоров очень сложно. Особенно когда, как в боксе, ты рассчитываешь, что удар будет слева, а получаешь — справа: ты теряешь равновесие.

Мы совершили очередную ошибку и начали «включать» эмоциональный фактор: «Это несправедливо, так нельзя, мы с вами долго работаем». И наша позиция была больше в эмоциях, а позиция партнеров — спокойная, хладнокровная. Кроме того, они ограничили время переговоров — сказали, что через 30 минут мы должны прийти к соглашению или прекратить сотрудничество.

И тут всплыла ошибка, которую мы допустили еще до начала переговоров, — мы не договорились между собой о модели ролей в переговорах: кто будет вести их, кто принимает решение. И тут подключился наш международный руководитель, который до этого молчал. Он не был в курсе даже финансовых показателей по компании и по условиям, которые мы могли бы себе позволить. Он соглашается на все, не слушая команду. В результате мы в этот же день подписали контракт с абсолютно невыгодными для нас условиями. Скидка в 35% означала, что мы уже работаем в ноль. А сверху мы еще и давали повышенный маркетинговый бюджет. И самый важный пункт — мы подписались под невозможность изменения цен.

Ошибки и выводы

Мы многое сделали неправильно. В первую очередь необходимо готовиться к переговорам, иметь аналитическую базу. Да, это звучит просто, банально, но зачастую люди на переговорах не владеют цифрами. А цифры — это и есть основа бизнеса.

Мы не искали возможности сотрудничества и не шли на уступки. Скажите, если идешь на уступки — это позиция силы или слабости? По-разному, зависит от того, какие уступки и какие у вас цели. Если вы можете что-то дать, лучше откровенно об этом говорить.

Жаль, но команда не была готова к встрече. Мы не смогли отстоять свои условия, которые выгодны для компании, и ушли в позицию «приспособления», хотя пришли изначально с позицией «сопротивления». А еще мы не взяли паузу для обдумывания условий, пошли на уловки оппонента. За год по этому контракту компания фактически потеряла миллион белорусских рублей.

После того кейса я изменил свой принцип введения переговоров — теперь это детальное распределение всего, что будет происходить. Процесс, цифры, роли, задачи, сценарии — все, что важно для переговоров, чтобы во время встречи можно было использовать любую модель поведения и стратегию.

Остается вопрос: нужно ли показывать партнеру заинтересованность или нет? Я считаю, что нет. Нужно балансировать между потребностями и желанием сотрудничать пока сотрудничество взаимовыгодно.

А из-за нашего неправильного поведения компания получила контракт с сетью, где каждая проданная единица товара генерировала убытки. А директор, который согласился на условия, хотел обвинить всю команду в неправильном решении. Его, конечно, уволили из компании.