Стратегия «Про бизнес» 11 сентября 2020

Что ждет бизнес в ближайшие полгода? Три сценария, к которым лучше быть готовым

Что делать, если бизнес столкнулся с полной неопределенностью? Как просчитать ситуацию в условиях кризиса? И какие сценарии нас ждут в ближайшие полгода? Об этом рассказал на конференции «Бери и делай!» Александр Паньков — основатель, управляющий партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас». Приводим тезисы его выступления с минимальной редакцией.

Партнер конференции — «Битрикс24»

**Александр Паньков**
управляющий партнер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

— Белорусский бизнес сейчас испытывает влияние нескольких усиливающих друг друга факторов:

первая волна пандемии
угроза второй волны
нефтяной кризис
мировой финансовый кризис
выборы в Беларуси
потенциальная вероятность объединения с Россией (что сильно повлияет на экономику Беларуси)
международные санкции (многие страны, в частности, страны третьего мира, очень осторожно ведут дела с теми, кто находится под санкциями)
протестные движения внутри страны (что для бизнеса проявляется в первую очередь в виде принятия множества эмоциональных решений).

Реакция бизнеса на текущую ситуацию лежит в одной из трех плоскостей:

Экономической. Когда просчитывают разные варианты развития событий и под них подстраивают деятельность бизнеса
Гражданской. Это — совершенно новая реальность для белорусского бизнеса. Непроявление, или, наоборот, слишком активное ее проявление первыми лицами компании может обернуться серъезными репутационными потерями (в начале), а позже — и экономическими потерями. И это нужно учитывать.
Эмоциональной. Она сегодня все чаще влияет на принимаемые решения. Например, это может касаться принятия решений о продолжении или прекращении работы с предприятиями госсектора.

Важно: бизнес не должен забывать о своей первостепенной роли. Это ваше право — принимать взвешенные решения по вашему бизнесу, вплоть до закрытия. Но еще раз подчеркну — взвешенные и просчитанные.

Хотя, каждый собственник имеет право уничтожать свой бизнес самым необычным способом.Если бизнес — это ваша единственная статья доходов, если у вас работают сотни людей и они от вас зависят — берите листок бумаги, начинайте думать и считать. Любые изменения можно провести грамотно, не убивая свой бизнес.

Вот несколько примеров:

Если вы решили отказаться от работы с предприятиями госсектора, просчитайте: 1) Какую долю в вашей выручке занимают эти предприятия, насколько уменьшится выручка. 2) Недостачу придется заменить привлечением средств от новых клиентов. Кто будут эти новые клиенты? 3) Как изменится портрет вашего клиента с учетом изменений? 4) Что произойдет с бизнес-процессами, конкурентными преимуществами, точками контакта? и т.д.

Если вы рассматриваете сильное сокращение бизнеса, ужимание по всем фронтам — тоже просчитайте все. И обязательно — прикиньте, сколько вам потребуется времени для безболезненного сокращения бизнеса. Как можно сократить несколько сотен человек за 10 дней? Для того чтобы сократиться без банкротства, компании нужно в среднем от 2,5 до 5 месяцев. Это — чтобы свернуться максимально быстро. И это только время! А какие неустойки придется выплатить за преждевременный разрыв аренды помещений? Неустойки сотрудникам по трудовым контрактам? Пени и компенсации за невыполненные или просроченные обязательства по договорам?

Если решили уходить в банкротство — тоже нужно понимать механизмы и сроки реализации этого процесса. Соберите юристов, проконсультируйтесь: сколько условий необходимо выполнить, сколько понадобится для этого времени и т.д. Это не быстрый процесс в нашей стране. И многие компании, собственники принимают эмоциональные решения, не изучив, не просчитав все шаги досконально.

В этой ситуации минимум, который необходимо сделать, это: 1) Откладывать принятие решений и любые действия, которые вызывают у вас эмоциональный порыв. Выдохните, остудите голову, оставьте эмоции в стороне. 2) Возьмите лист бумаги и просчитайте все свои действия в деньгах, сроках, репутационных рисках и последствиях для бизнеса.

Ожидания второго полугодия для бизнеса: готовимся к 2021 году

На сегодняшний момент не все бизнесы чувствуют себя плохо, особенно те, которые находятся здесь, но работают на других территориях. Некоторым даже удается стабильно расти из квартала в квартал. Всем остальным для принятия взвешенных решений нужно поднимать свою бизнес-модель, цифры, структуру бизнеса и просчитывать все до мелочей. И постоянно задавать себе вопросы: что будет с тем, с тем и с тем?

Рассмотрим три гипотетических сценария развития ситуации в стране с точки зрения бизнеса:

Победа условного добра
Победа условного зла
«Качели» (долговременные колебания между двумя первыми вариантами).

Ирония в том, что для большинства представителей белорусского бизнеса на ближайший год нет разницы в этих сценариях. Просто в первом варианте это будет наиболее депрессивное развитие событий, во втором — эйфорийное, в третьем — наименее определенное.

Но бизнесу в ближайший год будет нехорошо в любом случае. Как минимум до апреля-мая 2021 года, это мой личный прогноз.

Почему именно апрель-май 2021 года:

к этому времени должна начать стабилизироваться внутренняя ситуация при любом из сценариев
к этому времени должна пойти на убыль вторая волна пандемии (ее начало ожидают этой осенью)
начнет стабилизироваться мировая экономическая ситуация.

Но до этого времени покупательская способность не будет расти, кредиты будут заморожены и т.д. Таким образом, у нас есть 8–10 месяцев, в течение которых нужно удержать бизнес на плаву и подготовиться к следующему рывку.

Помним: большинство бизнесов погибает не в момент кризиса, а в момент выхода из кризиса.

Пример. Знакомый из сферы недвижимости разработал реалистичный сценарий для своей отрасли. Он просчитал: если случится релокейт более 20% ИТ-бизнеса из страны — рынок недвижимости рухнет. Причем — всей недвижимости. За рынком коммерческой потянется жилая, хорека и далее по цепочке. А судя по настроениям представителей ИТ-сектора, 20% мы вряд ли отделаемся.

Если бизнес в тумане, лучший выход — это «противотуманки» (планирование, стратегия). Если у вас сегодня нет понимания и видения вашего бизнеса в будущем — вам придется несладко. И один из действенных методов планирования — сценарный подход.

Сценарный подход

Под каждый из трех описанных вариантов развития событий можно разработать сценарии.

При разработке сценариев важно досконально разобрать три вопроса:

1. Что будет с экономикой/политикой?

В частности — что будет с вашим бизнесом, если все дружно «пойдут на дно»: определите крайнюю точку, после прохождения которой ваш бизнес уже не сможет существовать.

2. Как будут вести себя рынок и потребители в этой ситуации?

Сворачивание спроса, разворачивание спроса, что будет с покупательской способностью, можно ли уходить в другие сегменты и т.д.

3. Что мы делаем, исходя из каждого сценария?

Здесь лучше всего собрать своих топ-менеджеров и обсудить в деталях варианты действий. Или даже пригласить внешнего эксперта с опытом и свежим взглядом.

И здесь вам помогут маркеры (показатели)

Для чего они нужны? Чтобы понимать, по каким критериям ваш бизнес приближается к тому или иному сценарию.

Вы должны отслеживать динамику изменений на рынке/стране и понимать, при достижении каких показателей/маркеров стоит вносить изменения в действия вашей компании. То есть — наблюдать именно за динамикой! Единичные случаи и показатели работы бизнеса еще не являются динамикой. Даже если какие-то показатели сегодня у вас в плюсе — динамика уже может быть отрицательной и нужно начинать действовать.

Пример. Один из наших клиентов в сфере строительства привык брать кредиты, для того чтобы между моментами сдачи объектов и получения денег от клиентов устранять кассовые разрывы. Когда изменились условия кредитования (маркер), они приняли решение: под такие проценты дальше кредиты не берем. Что они сделали: перестали рассматривать заказы без предоплаты. Это тут же привело к пересмотру всего портфеля клиентов, от которого осталась лишь небольшая часть способных платить сразу. Соответственно, все былые планы по расширению — свернули. Компания немного сократила свой штат и начала прибегать к аутсорсу: нанимать небольшие строительные бригады на субподряд. Эти действия позволили им остаться на плаву.

Важно иметь не просто готовое решение при наступлении каждого из сценариев, но и конкретный план действий, запускаемый этим решением. Для компании из примера выше это был перечень из 60 мероприятий: со сроками, фамилиями исполнителей, целевыми действиями. Из этого плана было четко ясно, кто и что должен сделать, чтобы компания перевела стрелки на действия по новому сценарию.

Маркеры (показатели) делятся на внутренние и внешние

Примеры внутренних показателей:

Динамика выручки/маржи/прибыли вашего бизнеса
Динамика обращений к вам ваших ключевых клиентов (не нужно принимать решение за клиента! Даже если вы считаете, что хорошо его знаете и понимаете, что у него происходит — съездите к ключевому клиенту лично и узнайте ситуацию на месте, задавайте вопросы, только этому можно доверять)
Динамика объемов потребления вашими ключевыми клиентами
Изменение портрета ключевого клиента (например, клиент-поставщик начинает уменьшать качество продукта в угоду более доступной цены)
Изменение конкурентных преимуществ (то, почему вас выбирают. Некоторые компании до сих пор считают такими преимуществами значительные отсрочки платежа. А в настоящих условиях это уже не сработает, придется пересматривать всю бизнес-модель).

Примеры внешних показателей:

Динамика роста инфляции
Падение общей покупательской способности
Доступ к финансированию (еще три недели назад любой автопроизводитель имел очередь структур, готовых предоставить клиентам лизинг, кредит и т.д. Сейчас этого уже нет)
Динамика ключевых конкурентов (нужно смотреть, как ходы конкурентов будут отражаться на вашем бизнесе. Кусок рыночного пирога будет сужаться, и за самых «денежных» клиентов начнется новая битва)
Рост репутационных рисков (нужно учитывать ситуацию в стране и влияние гражданской позиции каждого. Потребители все чаще начинают это учитывать при совершении покупок, и бизнесу это тоже нужно принимать в расчет)
Изменение динамики показателей смежных отраслей, субститутов (например, есть такая зависимость: если растет стоимость квадратного метра — значит, растут и продажи новых автомобилей. Сейчас автопродавцы смотрят даже на то, что происходит на рынке электросамокатов, и берут это в расчет. Поэтому надо смотреть не только на свой рынок, но и на близлежащие — кто еще оттуда может отгрызть кусок вашего рынка)
Динамика оттока (релокейта) бизнеса из страны (для рынка недвижимости, например, это определяющая ситуация. Обеспеченность человека квадратными метрами в ИТ-индустрии — в 5 раз выше, чем в среднем в любом другом бизнесе, при этом стоимость аренды для них одна из самых высоких, это якорные арендаторы)
Динамика сбоев, не зависящих от бизнеса, но влияющих на него (например, сбои в Интернете стали причиной приостановки или даже заморозки ряда контрактов у многих представителей бизнеса).

Что можно сделать в этой ситуации?

Выделяем время на сценарное планирование (если вы будете выделять по 1–1,5 часа в день, то за неделю-две вполне можете успеть подготовиться).
Формируем несколько сценариев (хотя бы негативный, оптимистичный, реалистичный).
В каждом сценарии определяем «дно» и «перспективу».
По каждому сценарию определяем пропорции доходов/расходов (почти все окунаются в сокращение расходов. Мало кто занимается доходами. Я считаю, расходам нужно уделить 5–10 дней и закрыть эту тему. И все силы бросить на поиски новых клиентов, рынков, моделей).
По каждому сценарию формируем план мероприятий (составляем «конверты» с планами действий).
Определяем ключевые маркеры по каждому сценарию (что является сигналом к тому, что мы должны вскрывать «конверт»).
Увеличиваем частоту и детализацию контроля (лучше работать в режиме недели, в случае плохой ситуации — вплоть до ежедневного планирования).
Увеличиваем объем обратной связи сотрудникам (люди пребывают в стрессе. Молчание собственников и топ-менеджеров уронит производительность труда еще больше. Работайте с ними, подбадривайте, подталкивайте. И не посягайте на свободу воли и самовыражения. Сейчас вообще время для компаний, которое позволяет либо угробить корпоративную культуру, либо создать новую, сильную корпоративную культуру).
Определяем «неприкасаемый состав» в компании (кого не увольняем вплоть до самого страшного сценария. Зачастую при увлечении сокращениями собственники начинают уничтожать компетентных сотрудников. А компетенции — это то, что потребуется любому бизнесу, чтобы выйти из того самого тоннеля в мае 2021 года).
Меняем систему мотивации под сценарии (начали снова переводить продавцов на оклад. Это не самый лучший сценарий, потому что эффективность этого может быть лишь в части сокращения расходов. Но где здесь доходы?).
Начинаем действовать (по вариантам. И привлекайте сотрудников к обсуждению, участию в принятии тех или иных решений для бизнеса).

И напоследок хочу обратиться к бизнесменам еще и как к людям. Сплотитесь. Не осуждайте решения своих коллег и партнеров, сотрудников. Уважайте их гражданскую позицию. В обществе, так же, как и в бизнесе, выйти из трудной ситуации можно только сообща. Если в вашем бизнесе начнется раскол — шансы на его выживание резко сократятся.