В чем проблема со «звездными» сотрудниками: объясняем на реальном примере

Заполучить топового эксперта — маленькая победа для любого бизнеса. Кому-то удается забрать такого человека с рынка, кто-то выращивает его внутри компании. Но в любой из этих ситуаций есть нюансы. «Я не раз наблюдала, как топовые сотрудники становились проблемой для руководства», — признается основатель Vital Practice University Виктория Петрук. Она рассказала «Про бизнес» на реальном примере из практики, как владельцам бизнеса вести себя со «звездными» сотрудниками.

«Опытный и талантливый специалист — это менее гибкий сотрудник»

— В работе со «звездными» сотрудниками есть несколько подводных камней:

1. Топовый эксперт — полностью профессионально сформированный, талантливый, а значит, менее гибкий сотрудник. Вероятно, ему будет непросто перестроится под вашу команду. Возможно, он даже не захочет этого делать. Топовый эксперт — это большой ценный багаж знаний, навыков, опыта и, как следствие, свой устоявшийся взгляд на профессиональные вопросы, не самая большая степень открытости новому и избыточная уверенность в себе.
2. Топовый эксперт — человек погруженный в свой успешный опыт больше, чем в актуальные задачи команды. Сотрудник с небольшой экспертизой, привыкший к новым вызовам и нестандартным для него задачам, скорее найдет решение, которое нужно здесь и сейчас. А «звездный» сотрудник, углубленный в свою экспертизу, высоко ценящий свои прошлые успешные профессиональные находки, будет выбирать решения по памяти и из опыта.
3. Топовый эксперт обладает большим авторитетом и его «негибкость» может оказаться заразительной для команды. Это почти наверняка будет тормозить рабочие процессы.

«Работники не искали выход, а стали сбрасывать ответственность и саботировать решения нового СЕО»

Приведу пример из моей практики. IT-департамент крупной компании многие годы возглавлял один топ-менеджер. Он зарекомендовала себя не только как прекрасный эксперт, но и как вдумчивый профессиональный управленец. Он уделял много времени вопросам развития корпоративной культуры: разработал стиль лидерства, научился сам и научил команду партнерским отношениям, распределенной ответственности. Строго говоря, он не был специалистом по внедрению корпоративной культуры, но за годы изучения и внедрения идей из этой сферы в жизнь компании сформировал четкое видение того, что будет лучше всего работать в ней.

И все действительно работало хорошо. Но произошли изменения. Компания была вынуждена релоцироваться и сменить генерального директора. Новый СЕО принял решение иначе строить взаимодействие с командой: вертикальная система управления, взамен горизонтальной, конкуренция, вместо командного взаимодействия. Руководитель IT-департамента не мог адаптироваться к таким изменениям. Новая корпоративная культура и ее ценности были ему непонятны. Он сопротивлялся решениям генерального директора, его настрой разделила вся команда IT-департамента — серьезное сопротивление обнаружилось в одном из важнейших для компании направлений! Затем пример недоверия значимого в компании лидера распространился на других топ-менеджеров. Вместо того, чтобы искать способы комфортной и продуктивной работы в новых условиях, большинство сотрудников открыли для себя менее энергозатратный способ реагировать на изменения — сбрасывать ответственность и саботировать решения нового СЕО.

Стоит ли говорить о том, что это скрытое противостояние старого и нового никак не способствовало развитию компании?

Для разрешения этих внутренних противоречий в компании мы провели серию командных сессий:

• Вместе сформулировали и проговорили ценности обоих подходов к построению корпоративной культуры. И нашли точки их соприкосновения.
• Прояснили цели и риски разных подходов. Это помогло отчетливо увидеть, что цели общие, и речь здесь только о разных путях к ним, а не о личных интересах каждого.
• Наладили диалог, в процессе которого коллеги смогли объяснить друг другу возможности двух разных подходов и совместно разработали третий, оптимальный для команды и бизнеса.
• Организовали командное обучение, чтобы снять напряженность и показать возможности работы в новой корпоративной культуре.

Сегодня компания успешно адаптировалась к новым условиям. Прежний состав топ-менеджеров сохранен и учится взаимодействию, ясно понимая какую пользу это взаимодействие несет бизнесу.

Как сделать сотрудничество с топовыми экспертами максимально продуктивным

Из этого кейса можно сделать несколько полезных выводов.

Если вы чувствуете, что вашей компании не хватает экспертизы в каком-то вопросе, привлеките эксперта со стороны. Чтобы поделиться знаниями и навыками ему вовсе не обязательно становиться частью команды. Приобретите вашей команде знания и позвольте решать, как использовать полученные от эксперта советы для решения текущих задач. Так вы сможете сохранить необходимый уровень экспертизы и не менее важный уровень гибкости для решения регулярных новых задач.

Если топовый эксперт необходим вам как часть команды, потратьте время на разъясняющие диалоги: расскажите почему в компании принято поступать так, а не иначе, почему это важно и почему работает именно здесь. И попросите его о гибкости.

В общем, топовые эксперты — отличное приобретение для команды. Но, как сложный дорогой инструмент, они требуют настройки и умения обращаться с ними.