Личный опыт «Про бизнес» 16 сентября 2020

«Никто не хотел ехать туда, где были столкновения». Как фитнес-центр пережил кризис, пандемию и протесты

Соучредители Lifestyle: Мария Бахвалова, Андрей Попов и Кирилл Зеленский. Фото предоставлено автором

Когда Мария Бахвалова вместе с партнерами решилась на покупку убыточного спортивного клуба, многие считали, что бизнес «не взлетит». Историю запуска первого фитнес-центра Lifestyle мы уже публиковали. А сейчас, пережив пандемию и волну общественных протестов, ребята делятся опытом лавирования в трудные времена и рассказывают о том, как запускали второй клуб.

Сложный старт и оценка эффективности

— Еще полтора года назад, когда мы с Кириллом и Андреем купили фитнес-центр, который едва сводил концы с концами, в нас никто не верил. Фитнес-индустрии присуща сезонность: в ноябре и феврале прибыль может составлять до 40% от оборота, а в июле можно уйти в минус на $ 5000−10 000. За четыре года старый клуб никак не мог окупить себя и работал примерно в ноль. Точно знаю, что владелец клуба был счастлив, когда его продал, а директор управляющей компании думал: «Ребята, ну вы и вляпались…»

Клуб мы купили 1 февраля 2019 года. Начало было непростым: сначала полностью менялся тренерский состав, затем и состав клиентов, поэтому на достижение некой устойчивости ушло немало времени.

Тем не менее нам довольно быстро удалось выйти на хорошие показатели по количеству клиентов. Для клуба нашего масштаба хорошая посещаемость — это 900 активных абонементов в месяц (+ разовые посещения + те, кто временно на паузе). И в марте мы этих цифр добились. В апреле 2020 года ситуация резко ухудшилась. В июле мы упали до 560 клиентов и думали, что не выберемся.

Но к началу нового сезона (конец августа-сентябрь) мы увидели рост — начали давать свои плоды те улучшения, которые мы провели за время низкого сезона: раскручивали тренеров, тестировали акции и т.д. При оценке эффективности нашей работы с клиентами мы смотрим на разные показатели. Например, особый интерес для нас имеют:

1. Процент продлений абонементов. Если количество клиентов фитнес-центра поддерживается преимущественно за счет постоянного привлечения новых, это означает, что вы слишком много тратите на рекламу, вместо того чтобы подумать о том, что не так в самом клубе. На московских курсах по управлению в фитнес-индустрии озвучивали, что исходя из практики хороший показатель продлений держится на уровне 40%. У нас этот процент достигал 70.

2. Процент клиентов, которые возвращаются к тренеру после первого занятия. Естественно, есть люди, которые целенаправленно приходят на один раз, и удержать всех невозможно. При прошлом тренерском составе (до покупки нами клуба) этот показатель колебался от 40 до 50%. А нашей новой команде удалось выйти на показатель 70−90%. И тут дело уже не в маркетинге или еще каких-то фишках — большинство клиентов не разбираются в фитнесе, но могут оценить разницу по отклику своего тела в сравнении с прошлым опытом. Поэтому этот показатель достигается только благодаря качественно подобранному тренерскому составу.

3. Финансы. По отчетам ноябрь 2019 оказался лучшим месяцем за всю историю клуба — выручка составила 92 000 бел. рублей (около $ 35 500 по теперешнему курсу).

Ну, а потом 2020 начал шокировать событиями…

Выжить в пандемию

С марта по май 2020 из-за пандемии в стране закрылось множество фитнес-клубов. В основном не выдержали маленькие студии: видимо, от занятий фитнесом клиенты с большей легкостью отказывались в пользу тренировок дома. В то же время любителям тренажерного зала не так просто было найти альтернативу — не у каждого дома есть профессиональные тренажеры и наборы гантелей.

Тем не менее первые 15 дней марта были хорошими — все люди еще активно ходили. Эти дни принесли доход в 5 раз больше, чем последующие 15 дней месяца. Выручка составила около 70 тыс. бел. рублей (примерно $ 2700) за первую половину и около 14 тыс. бел. рублей (около $ 5400) — за вторую половину месяца.

Зал резко опустел, как только появилась информация о закрытии границ — Польша, Литва, Россия…

За день мы получили десятки звонков с просьбой заморозить абонемент, многие просили вернуть деньги. Тут же подешевел белорусский рубль и взлетела арендная плата, привязанная для нас к курсу евро. Мы и сами были напуганы и некоторое время пребывали в растерянности. На неделю — просто замерли. Скажу честно — мы не знали, как реагировать, потому что мы, как и никто на тот момент, не могли оценить масштаб угрозы и возможные последствия от пренебрежения карантинными мерами.

На тот момент фитнес-клубы пытались выжить на рекламных посылах в стиле «тренироваться несмотря ни на что». Их подход — сделать вид, что ничего не происходит, и переждать — откликался очень небольшому количеству людей.

А потом я как-то услышала отрывок из выступления Канцлера Германии Ангелы Меркель. Она сказала что-то вроде «нам предстоит научиться жить с COVID-19». Мне это открыло глаза на то, как мы должны поступать. Пересидеть, переждать — не получится. Всем страшно, и многие сидят дома, но это не сможет длиться бесконечно. Люди будут выходить на улицы и будут посещать общественные места: вопрос в том, как они будут это делать.

Так родился концепт, который помог нам выжить. Мы решили сделать клуб максимально безопасным местом, которое выберет человек, адекватно относящийся к ситуации. Я расписала «программу безопасности» на 5 страниц, и мы начали трансформировать клуб. В залах появились:

маски, перчатки, дезинфекторы
зоны для самостоятельной обработки
уборка с антисептиком каждые 30 мин
бесконтактная работа с клиентом (никаких прикосновений — все только на словах)
разметка в залах групповых программ для тренировки в 4 м друг от друга.

Все это не потребовало больших затрат, но сработало отлично! Многие клиенты признавались, что выбирали клуб именно по наличию всех перечисленных мер безопасности.

Арендодатели отнеслись с пониманием: мы предоставляли отчеты о выручке и просили скидку на аренду. В разные месяцы она составила от 20 до 50%, и это помогло удержаться на плаву. За 3 месяца пандемии мы ушли в минус примерно на 30 000 бел. рублей (около $ 11 500). И это еще хороший показатель.

Не выдержали пандемии те клубы, у которых не было подушки безопасности, кому не пошли навстречу арендаторы и кто не сумел выстроить правильную стратегию работы, адаптируясь под ситуацию с коронавирусом.

Новый удар

В июле казалось, что мы снова возвращаемся к нормальным показателям и работаем на полную. Но нас ждала новая проверка на прочность. Утром 10 августа Lifestyle попал в репортажи Euronews. Вот как это было.

Вечером 9 августа люди собирались на пересечении проспектов Машерова и Победителей. Активное противодействие с силовиками проходило прямо возле здания, в котором находится Lifestyle. Интернета в тот момент ни у кого не было — мы просто не знали, что происходит. А в 8 утра мы обнаружили на прилегающей улице перевернутые мусорные баки, разбитые бетонные клумбы, на асфальте — кровь, в здании разбиты стекла. В последующие дни люди в принципе боялись вечером выходить на улицу. Ехать в центр, на улицу, где были столкновения, а теперь вдоль дороги стоят автозаки, не хотели не только клиенты, но и сотрудники. Клуб снова опустел.

Было сложно принять решение, будем ли мы вообще хотя бы пытаться работать в эти дни. Людей приходило мало, но среди них все же были те, которые хотели посещать клуб несмотря ни на что, они были возмущены даже незначительным сокращением рабочих часов. Мы просили сотрудников поработать до 20:30 (на полчаса меньше, чем обычно), а потом развозили их домой.

Таких дней было всего 10. Но 10 дней почти пустой кассы — это потеря дохода в 20−30 тысяч бел. рублей (около $ 8000−10 000). И вместе с этим — снова просадка рубля и взлет арендной платы…

И снова растерянность.

Этот год хотелось просто перенести без потерь…

Понятно, что расширяться мы в таких условиях не планировали. Но все сходилось так, что мы просто не могли упустить эту возможность.

Еще в апреле я узнала, что в одном из красивых зеленых районов города закрывается новый фитнес-клуб, который идеально подходит под наш дизайн и концепт. Собственники не успели раскрутиться, ушли в долги и проект в итоге не выдержал пандемии.

Размер, набор услуг, формат залов — все было нам очень близко.
Но в разгар пандемии для нас самих было еще слишком все неопределенно. Покупать себе «вторую проблему» казалось нелепостью. Но я все-таки встретилась с собственником для обсуждения. Цена клуба на тот момент составляла $ 220 000.

С апреля по август 2020 наши намерения менялись раз 7. Желание попробовать открыть еще один клуб разбивалось о «нет, не получается!».

Но потом появлялись новые вводные, и мы снова пробовали обдумать предложение.

У нас было 5−7 реальных конкурентов, которых также интересовало это место. Задача у всех была одна: на максимально выгодных условиях договориться и с арендодателем, чтобы заехать в помещение, и с учредителем, чтобы купить оборудование (либо как альтернатива — купить свое). И вот этот треугольник никак не складывался, сделки постоянно срывались.

Проблемы в стране усложняли ведение бизнеса. Но для нас в чем-то были на руку, потому что конкуренты отказывались от дальнейшей борьбы, стоимость оборудования и аренды снижалась.

В августе цена за открытие клуба сформировалась такая (почти вдвое меньше), что упускать возможность было нельзя.

В команду соучредителей мы брать никого не хотели. По деньгам прикинули и поняли, что вытянем сами. Но что дальше? Было очевидно, что продолжить путь расширения до масштабов сети сами мы не сможем, нужны инвестиции. Инвестора нашли случайно: он интересовался насчет того, чтобы купить себе домой пару беговых дорожек, а ему предложили купить сразу побольше — и открыть фитнес-клуб.

Переговоры вели недолго. Мы ничего не обещали и ситуацию описывали с осторожностью (к подробностям я еще вернусь). Но, мне кажется, инвестор поверил нам больше за горящие глаза:)

Готовились к запуску по накатанной схеме, никаких сложностей не было. 14 сентября открыли второй клуб.

Жесткие дедлайны сворачивают горы

Клуб к открытию мы подготовили за две недели. У себя в Instagram я даже завела рубрику «Как открыть фитнес-клуб за 14 дней», где на 10-й день подвела итоги перед открытием. Когда будем запускать третий клуб, я точно знаю, что нужно делать по-другому:

1. Начинать нужно не с самого важного, а с того, что делается дольше всего. Например, установкой платежного терминала надо заняться более чем за 14 дней до открытия, оформлением документов на подключение интернета — более чем за 7 и т.д.

2. Людям надо давать больше времени, чем им реально требуется на выполнение задачи. Да, крутые сотрудники все делают на максималках, с минимальными временными затратами, но:

это нервы
больше вероятность ошибки
нет запаса на случай форс-мажора
не все сотрудники такие скоростные, многим требуется больше времени, чем ожидается.

3. Очистить личное информационное пространство с самого начала работ: убрать все лишние уведомления, отписаться от каналов, попросить людей не беспокоить по пустякам.

4. Меньше переписок, больше совместной работы. Если вы сидите втроем в одном кабинете и каждый выполняет свою задачу, любой вопрос можно решить очень быстро, просто его озвучив. Не нужно тратить время на набор сообщений, их просмотр и набор ответов.

5. Иногда лучше переплатить. Когда время на вес золота, тратить его на поиск более дешевых вариантов часто нецелесообразно. Сейчас знаю, что было как минимум 3 момента, когда нужно было заплатить больше и разгрузить себя.

6. Задачи надо компоновать по темам, чтобы не распыляться мыслями на разные сферы и не возвращаться к одним и тем же вопросам:

Насобирали вещей, которые нужно купить, — поехали в магазин и все купили
Записали список для типографии — прошлись, все обсудили — заказали все сразу — забрали.

У нас же — все по кускам получается, это «дерготня».

Как бы то ни было, мне нравится работать в таком режиме — жесткие дедлайны мотивируют сворачивать горы, даже когда это кажется невозможным. Но такой темп выдерживают далеко не все, положиться мы можем только на себя и нескольких «ключевых игроков», которые щелкают задачи одну за одной: замдиректора, дизайнер, несколько тренеров.

Для того чтобы окупать свои затраты, клуб должен приносить доход 70−90 тыс. бел. руб. (около $ 27 000−35 000) в месяц. Это около 850 клиентов с активными клубными картами + разовые посещения + персональные тренировки. Выйти на эти цифры мы расчитываем за несколько месяцев.

В бизнес-центре, где расположен наш новый клуб, арендная ставка достаточно высока. Есть тренажерные залы, где арендная ставка в 1,5−2 раза ниже, и открывают их по принципу «помещение подешевле, поставили девочек на ресепшен — и погнали открывать следующий». Но уровень помещения, в котором находится зал — это важнейший фактор, который во многом определяет, насколько комфортно заниматься в клубе.

Это касается и других расходов (зарплат, оборудования, расходных материалов): если экономить, не скажется ли это на итоговом «портрете» клуба? Если скажется, то мы вряд ли будем пытаться значительно урезать затраты. Наши клубы должны оставаться доступными по цене, но в то же время быть на хорошем уровне по своему интерьеру, сервису, услугам и на высоком уровне по качеству фитнеса. На наш взгляд, это самый сильный концепт на сегодняшний день — ловить ту золотую середину, тот баланс цены и качества, в котором комфортно находиться человеку, не переплачивая.