Интервью с Виктором Кислым о жизни Wargaming, предпринимательстве и будущем

Что происходит с компанией, когда количество сотрудников становится больше 2,5 тыс. Почему лидеру-оптимисту нужны в команде люди, которые умеют «портить вечеринку». Как будет развиваться Wargaming в будущем. Что даст Беларуси новый Декрет о ПВТ. Какие книги стоит прочитать каждому руководителю. Об этом и многом другом — в нашем большом скайп-интервью с основателем и CEO Wargaming, компании-разработчика легендарной компьютерной игры World of Tanks, Виктором Кислым. Публикуем наиболее интересные цитаты и полную видеоверсию нашего разговора.

О предпринимательстве и задаче предпринимателя

Предпринимательство для меня — это создавать что-то большое и светлое, что нужно людям. Это может быть продукт или сервис. Он должен быть красивый, удобный, приносить очевидную пользу. Мы в сфере развлечений, и в нашем случае компьютерная игра должна быть красивой, увлекательной и должна развивать какие-то навыки — в случае с World of Tanks речь о командной работе на поле боя, умении думать стратегически, кооперироваться.

При этом любой большой бизнес требует много людей, чтобы создать эту ценность, предоставить ее потребителю, покупателю, клиенту. И основная задача для лидера, предпринимателя, помимо того, чтобы идею зачать, обдумать ее детали, состоит в том, чтобы организовать энное количество людей. Иногда оно измеряется десятками, иногда сотнями, тысячами, десятками тысяч или как в случае с Walmart — миллионами (по данным за 2016 год, количество сотрудников торговой сети Walmart составляло 2,3 млн человек — прим. «Про бизнес»).

О трудностях роста

Нужно привыкнуть много работать, и когда успех придет, начинает приходить, ты для себя делаешь выбор: этого достаточно, можно ли здесь остановиться, как-то зафиксироваться или же пойти дальше? В моем случае, после первых успехов World of Tanks, я сказал себе, и мои соратники меня во многом поддержали: а зачем останавливаться? Давайте пойдем дальше — мир большой!

Сегодня у нас в компании примерно 4,5 тыс. человек. При этом они разбросаны географически. Наши офисы работают в Сиднее, Сингапуре, Токио, Сеуле, Киеве, Минске, Москве, Санкт-Петербурге, Никосии, Париже, Хельсинки, Праге, Сан-Франциско, Техасе, Остине, Чикаго, Сиэтле. Все это разные культуры, разные законодательства. И здесь уже требуются совсем другие принципы управления.

Наш главный руководитель по стратегии, Сhief Strategy Officer, Мэттью Харадон. Мы пригласили его к нам из Nеw York Times, одной из самых крупных и успешных газет не только Америки, но и мира. Кроме того, Мэттью также преподает в университете, на своем веку он повидал много разных компаний. Так вот он говорит следующее: пока компания еще не выросла до 2,5 тысяч сотрудников, можно управлять ей, опираясь на личную харизму, семейные или стартап-ценности, быть постоянно в курсе, что происходит в разных подразделениях. Если в компании 100−150 человек — то можно так управлять в полный рост.

Но по мере того, как количество людей растет и переваливает за 2,5 тысячи — дальше на одной харизме удачно двигаться не получится. Требуются другие принципы управления.

Да, наверное, это понятие «корпоративное управление» уже набило оскомину, но без него на каком-то этапе уже никак.

Я говорю про совет директоров, управляющую команду топ-менеджеров, которые отвечают за очень большие направления, а сами «руками» ничего не делают. Под ними люди, если компания большая, которые тоже сами ничего «руками» не делают, а отвечают за направления, чуть поменьше в рамках какого-то большого направления. И уже может быть на третьем, на четвертом уровне — люди, которые что-то делают руками.

Так управляется Walmart, так управляется Apple, так управляется Google — я встречался с Эриком Шмидтом (председатель совета директоров и в прошлом CEO Google, также в прошлом член совета директоров Apple — прим. «Про бизнес»), мы общались с ним по этим вопросам. Читаем книги, ездим на конференции, в Стэнфорд — вывод: к сожалению, а может быть, к счастью, избежать вот этого корпоративного уровня управления нельзя.

О дилемме лидера

Всегда есть дилемма: насколько ты как руководитель, как лидер, хочешь и можешь вникать в детали и что-то советовать. С одной стороны, люди, которыми ты управляешь, не любят, чтобы ты вмешивался. Они говорят — я утрирую, но примерно такой разговор получается: «Ну, подожди же, дружище, ты мне вот дал направление. Ты же мне доверяешь? Давай я это сделаю. Trust me. Я сделаю все в лучшем виде. Если будут проблемы, я тебя спрошу, но оставь это мне, не ходи к моим людям, не говори им, что делать. Ты подрываешь мой лидерский авторитет». Вот это с одной стороны.

А с другой стороны, все-таки нужно найти механизмы, где критичные для компании вещи, в которых легко совершить ошибку, как-то проверялись или согласовывались. Ошибки в игровой индустрии, к сожалению, дорогие и очень болезненные. И задача лидера сегодня — очень грамотно балансировать между делегированием и менторством, определенной кооперацией для того, чтобы минимизировать риск ошибок.

Об особенностях мультинациональной команды

Рост Wargaming действительно был очень быстрым, просто мгновенным. Буквально за пару лет мы выросли с пятисот человек до трех-четырех тысяч.

Плюс к этому команда у нас очень разнообразная, многонациональная. В главном управляющем органе Wargaming есть финн, кореец, грек, пару русских, белорусов, немец, британец, американцы — такой культурный котел получается. И все же еще такие горячие! Но нам это национальное, культурное разнообразие необходимо. Потому что мы производим и дистрибутируем наши продукты, игры, в буквальном смысле по всему миру. И разные люди приносят в команду знания разных территорий, где есть наши потребители, наши разработчики.

Для руководителя это означает больше коммуникаций. Это непрестанная работа с командой. Представим, например, что я, как CEO, напишу свою стратегию и «выкачу» ее. А люди в команде скажут: «Подожди, ты же с нами не посоветовался. Вот здесь вообще работать не будет…». Поэтому нужно не лениться общаться с людьми, обсуждать стратегию, важные моменты. Причем каждый разговор должен быть конкретным, нужно смотреть в цифры, в графики, понимать в каждом случае (понятно, что до какой-то степени) предмет разговора.

Почему в компании нужны пессимисты

Первый месяц успеха World of Tanks на российском рынке был периодом определенной эйфории. Но, благо, у нас в компании, среди моих соратников, помимо таких «рубаха-парней», «ура, мы всех порвем», типа меня, были условные пессимисты или, как они себя называют, — реалисты. Эти люди, которые при общей радости всегда немножко «портят вечеринку» фразами типа: «Подожди, подожди, ну, а что если вдруг это просто всплеск за счет новизны? Подожди, ну ладно Россия — это хорошо, а что если на Западе это не пойдет? Подожди, а если мода на „танки“ скоро закончится, что мы будем дальше людям показывать, продавать?». Такие люди тоже должны быть.

Самому лидеру пессимистом быть не надо, лидер должен блистать перед сотрудниками оптимизмом.

Потому что люди хотят видеть успех не только сейчас, но и в будущем. Но иметь в своей команде парочку таких вот пессимистов необходимо, чтобы команда была сбалансирована. Благо, пессимистов хватает!

Нужно слушать их, видеть сигналы, риски и просчитывать возможный план B и план С на случай, если что-то пойдет не так. На войне как на войне: не всегда сражения проходят по бравурному плану, иногда приходится готовить запасные аэродромы, немножко отступать, перегруппировываться, маневрировать. За годы работы Wargaming мы повидали уже много всего и приводили в действие и планы В, и план С.

Может ли компания оставаться «вечно молодой»

Нет закона про увядание компании, если ты действуешь правильно. Компания — это то, что ты делаешь из своей компании. То есть, я считаю, нет такой вселенской силы, которая бы вела компанию от юности к увяданию. Если ты генеральный директор, член совета директоров, ты и твоя команда и есть та вселенская сила, которая двигает компанию влево, вправо, вверх, вниз, в Америку, в Россию, в Китай и т.д.

Да, когда приходит успех, возникает определенная эйфория, соблазн сесть в большие кожаные кресла, закурить дорогую сигару и попивать мартини. Естественно, это путь в никуда. Ну просто не делай этого и все! Будь в седле, будь на коне с шашкой.

Знай, что происходит, сохраняй команду, если надо — обновляй ее, следи за трендами рынка, говори с сотрудникам, говори с потребителями. Я, например, очень часто встречаюсь с игроками, с видеоблогерами, у которых миллионные аудитории. Если смотреть видеоблоги, читать прессу, собирать информацию от игроков, проводить опросы, то твои потребители тебе скажут, куда идет твоя компания, иногда получше, чем, например, твой финансовый директор.

Про Декрет о ПВТ 2.0

В рамках нашего членства в Парке высоких технологий компанию «Гейм Стрим» попросили — господин Янчевский руководитель Парка — представить свои предложения [по развитию ИТ в Беларуси]. И наши специально обученные люди, юристы, люди, которые понимают, как это все устроено, свои предложения выслали. Это вполне очевидные, простые и понятные вещи, но оформленные юридическим языком.

Я считаю, что если Декрет будет принят в таком виде, о котором сейчас говорят, — это будет колоссальный, просто фундаментальный шаг вперед.

А дальше нужно будет продолжать работу, думать про следующие шаги. Но сейчас очень важно, чтобы Декрет был принят. Он и есть ответ на подавляющее число вопросов для ИT-отрасли, для Беларуси.

Как бизнес может развивать экосистему в Беларуси

Думаю, что, прежде всего, за счет создания инкубаторов. Вспоминаю, как сам начинал бизнес в спальне 20 лет назад… Предпринимательская инициатива очень часто исходит от молодых людей, студентов, у которых по определению нет лишнего миллиона в кармане. Поэтому инкубаторы — инфраструктура в виде помещений, компьютеров, интернета, какой-то финансовой помощи — это важно. Ну и, конечно, в инкубаторах должно быть менторство, конференции, обучение, библиотека. То есть все эти вещи аккумулируются в одном месте, и в пересчете на одного участника получается дешево и сердито, при этом, как показывает мировая практика, в таких инкубаторах могут вырастать бизнесы, которые становятся миллиардными.

О книгах, которые стоит прочесть предпринимателям и топ-менеджерам

Есть такой автор Патрик Ленсиони — это просто бомба! У него серия книг, я их читал на английском. Первая называется «The Five Temptations of a CEO» («Пять искушений руководителя» в русском переводе), вторая — «The Five Dysfunctions of a Team» («Пять пороков команды»), третья — «The Four Obsessions of an Extraordinary Executive» («Четыре мании экстраординарных руководителей»).

Вот эти книги прочитать обязан каждый. Это про то, чем на самом деле должен заниматься руководитель, CEO, генеральный директор. Я единственное, о чем сожалею, что мне не получилось все, что там написано, выполнить. Частично сделал, но что-то не «дожал». И по многим проблемам, которые у нас, как и у любой компании, есть — я вижу, откуда у них растут ноги. От того, что я не последовал в свое время советам Ленсиони.

И еще две книги, которые, считаю, обязательно стоит прочесть — это «Бизнес в стиле фанк» Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, эта книга становится все актуальнее со временем, и «От хорошего к великому» Джима Коллинза.

Про будущее Wargaming

Оно на самом деле простое — мы делаем игры, онлайновые, условно бесплатные, free-to-play, и мы должны эти игры превращать в хобби для людей и для самих себя. Я сам играю в компьютерные игры в среднем семь часов в неделю… Чтобы создавать хобби, нужно быть очень прокачанной компанией. Это идеи, это креатив, это художество, это эксперименты и плюс это очень тяжелое поточное производство, чтобы вся эта красота была на рынке.

Мы сейчас много работаем над обновлением графики World of Tanks. Всем рекомендую, кто раньше играл и уже немного забросил, проследить за нашими новостями. Там уже совсем Голливуд!

А людям нужен Голливуд, люди любят ходить и смотреть, например, классные фильмы Джеймса Кэмерона. Правда, у них там производственные бюджеты в полмиллиарда долларов, миллиард. Но и мы к этому начинаем потихоньку приближаться. Счет [вложения в производство игр] идет на десятки миллионов. И все это просто нужно делать хорошо. Здесь нет волшебного рецепта или слогана. Наши текущие игры это демонстрируют. Посмотрите, World of Tanks уже больше семи лет, но игра живет все это время не сама по себе. Мы уже приближаемся к отметке в сто обновлений.

А каждое обновление — это по сути отдельная такая мини-игра с улучшенной где-то графикой, где-то физикой, новые танки, новые карты, новый игровой режим, что-то там «подбаланшено», интерфейс поправили и т.д. Плюс ко всему этому локализация, учет национальных особенностей в той же Корее, в том же Китае.

Если посмотреть видеоролики семилетней давности, то там игра выглядит как какая-то детсадовская поделка. Если посмотреть то, над чем мы работаем сейчас, то ощущение практически такое, что играешь внутри фильма.

И вот мы должны научиться хорошо обновлять клеточный состав игр, которые уже были запущены. Делать это на потоке.

И думать про новые продукты — не «танками» едиными жив этот мир. Для это мы создали подразделение R&D. Мы хотим, чтобы от Wargaming, скажем, раз в год выходил какой-нибудь хитовый продукт.

Пожелание молодым предпринимателям

Дерзать и творить! Конечно, каждый выбирает сам, чем в жизни заниматься. Можно где-то отучиться, найти себе работу с 9 утра до 6 вечера и в принципе быть счастливым человеком, ничего зазорного в этом нет. Но предприниматели, люди, к которым я отношу и себя, и свою команду — мы не по этим делам.

Мы встаем утром, пьем первую чашку кофе, бежим в спортзал — и уже прямо в этот момент мозг начинает работать: что бы еще такое сделать, как улучшить, как расширить, где чего-то еще почитать или собрать команду и «побрейнстормить».

Предприниматель — это человек с пытливым умом.

Пытливый ум — это хорошо. Он развивается шахматами, физикой, математикой, игрой в «Цивилизацию» — кстати, я всем рекомендую играть в «Цивилизацию».

Важно тренировать свой мозг, нагружать его сложной мыслительной деятельностью, быть пытливым. Ну и применять свой ум на благо себе, своих друзей и близких, коллег и по итогу — на благо всего человечества.

Смотрите полную видеоверсию интервью