Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

- В прошлом материале я говорил об управлении проектами в банковском секторе Беларуси. В этот раз расскажу о том, как обстоят дела с внедрением управления проектами в «непроектном», на первый взгляд, секторе экономики - ритейле.

Для начала определимся, что мы понимаем под словом ритейл. Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон.

Для чего ритейлу управление проектами

Какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения этих задач?

Большинство проектов в ритейле связано с:

• Автоматизацией бизнеса
• Разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли
• Открытием новых торговых точек
• Открытием или модернизацией складов

Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектами, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и его бюджет на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис.Учитывая масштабы многих сетей и их многозадачность - это реальная экономия.

Опыт внедрения КСУП в ритейле

Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП. Это были компании, которые в том числе имеют розничную сеть.

И приведу еще 1 пример ритейловых компаний, где КСУП внедрял мой коллега.

ГК Армтек

Компания занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Это был мой первый проект внедрения КСУП в ритейле. Я был его руководителем, было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:

• Корпоративный стандарт по управлению проектами
• Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
• Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП

После разработки черновика «Стандарта по управлению проектами» и разворачивания ИСУП, были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из «Стандарта...» и опробовали работу через ИСУП.

Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. И насколько мне известно, этот Проектный офис в компании Армтек существует по сегодняшний день. За эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек.

Не уверен, что компания считала выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП, ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.

Холдинг VGI

Второй проект внедрения КСУП в ритейле я выполнял в роли консультанта для холдинга VGI (продажа запчастей к сельхозтехнике, металлопроката, техники, логистика и т.д.) и закончил его в этом году.

Этот проект дал гораздо более серьезные результаты. По ходу внедрения КСУП мы запустили 11 пилотных проектов, 6 из них были завершены в срок и бюджет, 1 проект с небольшим превышением срока (заказчик все равно признал его успешным), остальные находятся в процессе реализации.

В отличие от проекта внедрения КСУП, сделанного в Армтек 10 лет назад, в проекте для холдинга VGI я предложил не ждать черновика «Стандарта по управлению проектами», а сразу запускать пилотные проекты. При этом мы использовали шаблоны документов для управления проектом, которые давались мной руководителям проектов по мере продвижения по проектам, и ИСУП на базе MS Project Server 2013.

Параллельно с ходом пилотных проектов разрабатывались процедуры по управлению проектами и шлюз из MS Project в 1С-Битрикс, в котором исполнителям было привычнее отчитываться о ходе задач, нежели в интерфейсе PWA от Microsoft.

Кроме этого, в данном проекте внедрения КСУП сразу было разработано Положение о мотивации в проектах. Оно по ходу изменилось, его обсуждения продолжаются и сегодня. Но это нормально, т.к. мотивация в проектной деятельности - очень непростой вопрос и качественный подход к ней рождается не так быстро

«Пятый элемент»

Этот Проектный офис работает в компании «Пятый элемент» (ЗАО «Патио»), занимающейся розничной продажей бытовой техники и электроники в РБ. Создавался он лет 5-6 назад. И со слов одного из ее топ-менеджеров, существует до сих пор и успешно работает. В область ответственности этого Проектного офиса входит не только поддержание в актуальном состоянии Методологии управления проектами и ИСУП на базе MS Project, но и управление проектами компании.

Скорее всего, именно результаты, получаемые от грамотного управления проектами сотрудниками Проектного офиса и являются основной выгодой, которую руководство компании «Пятый элемент» получает от деятельности своего Проектного офиса - сокращение сроков и бюджетов проектов.

Надеюсь, что случаев успешного внедрения проектных офисов в белорусском ритейле намного больше. Но мне, к сожалению, они неизвестны. Или они не совсем соответствуют моему представлению о стандартах управления проектами.

В компании «ОМА», например, нет корпоративного стандарта для управления проектами и такого подразделения как Проектный офис. Но, несмотря на это, в компании используется понятие «проекта» и «управление проектами».

Проекты стартуют, но каждый из них управляется так, как решит руководитель проекта (РП), а не по единому стандарту. Т.е. все зависит от РП: если он сильный - проект будет успешным, слабый - завалит проект. А стандарт позволяет ввести общие правила.

Тем не менее, со слов представителя топ-менеджмента, руководство компании все говорит о необходимости использования управления проектами «по науке», и даже закупает литературу по управлению проектами - например, недавно был куплен PMBOK (Project Management Body of Knowledge - свод знаний по управлению проектами).

Выводы:

В белорусском ритейле управление проектами используется для решения уникальных и масштабных бизнес-задач, но степень распространенности проектного подхода пока невысокая.

Возможно, кризис подтолкнет белорусский ритейл к масштабным программам изменений своих бизнес-моделей и необходимости реализовывать новые стратегические задачи, и тогда интерес к управлению проектами в этой сфере бизнеса возрастет.