Как Павел Голенченко разобрал мифы менеджмента

На встречу пришли около 120 человек. После выступления Павел ответил на вопросы гостей и еще до позднего вечера общался с ними неформально.

Вот несколько ключевых мыслей, которые прозвучали вчера.

О кризисе

Когда в Беларуси был «не кризис»? В этом смысле белорусам хорошо - выживаемость высокая. С другой стороны, кризис мешает бизнесу. Кризис - это наступление жестких внешних изменений. Он не ваша проблема, если вы не можете на него повлиять. Ваша проблема - быстро перестроить бизнес под новые условия.

Мы хорошо умеем списывать все на внешние проблемы. Я раньше думал, что это только белорусская традиция - ничего подобного. Компании с разных континентов тоже любят жаловаться на внешние факторы.

Лучшая ситуация для перемен в управлении бизнесом - это когда уровень боли в компании высокий. Менеджмент понимает, что по-старому работать нельзя. Сейчас для многих как раз такое время, поэтому нужно извлекать пользу из кризиса. Когда уровень боли низкий, в компании все хорошо, то многие задаются вопросом: зачем что-то менять, если и так работает? Проблемы задвигаются подальше «в стол».

Некоторые используют кризис как возможность перестроить свой бизнес - это хороший подход. А кто-то пытается оправдать кризисом свое бездействие.

Цикл перемен

Во время кризиса компании нужно быстрее проходить цикл перемен, чтобы нормально работать в новых условиях.

Бизнес состоит из четырех больших блоков:

• Взаимоотношения с клиентами
• Производство продукта или услуги, логистика
• Управление персоналом
• Финансовые факторы

Любые изменения в компании сопровождаются дезинтеграцией этих блоков - они развиваются неравномерно: какой-то из них быстрее, а какой-то - медленнее. Например, у нас растут продажи - не справляется HR, который не успевает набирать продавцов и передавать ценности. Или HR справляется хорошо, а финансовый учет поставлен, как в прошлом веке.

Какой из этих четырех блоков важнее - сказать сложно, но чаще всего изменения первыми касаются отношений с клиентами и продукта.

Важно понимать, что изменения - это замкнутый круг. В ходе решения одной проблемы всегда возникает другая - это естественно.

Основные затраты на перемены в компании идут вначале, когда нужно переломить ситуацию. Это как фитнес: сначала харкаешь кровью, а потом просто поддерживаешь результат, форму и больших затрат на это уже не нужно.

У нас есть клиент, заплативший около $30 тыс., чтоб мы помогли их команде решить, какие кофеварки нужно купить в офисы. Для сравнения: стоимость кофеварок - $12 тыс. Как нам объяснили, эти $30 тыс. потрачены на то, чтобы тренировать «мускул команды» в принятии решений. Когда вы только начинаете работать над изменениями, то все решения отнимают много времени. Хотите быстро меняться - начинайте тренироваться.

Об отношении к проблемам

На первом этапе нашей работы с клиентами мы выявляем у них в среднем 250 проблем. Директор в такие моменты думает, что все в его компании ужасно.

Однако решить все проблемы невозможно да и не нужно. 50% проблем в бизнесе - это лишь мнения и простой «шум». Мы всегда фокусируемся на 25-30% проблем. В бизнесе нужно развивать нормальное, неистеричное отношение к проблемам и тогда их проще решать. Вместо того, чтобы 10 менеджеров решали 100 проблем, лучше, чтобы 100 решало 10. Важно хотя бы часть решений довести до конца.

О моделях принятия решений

Есть две основные модели.

Американская - минимум времени на принятие решения. Собрались, посовещались час, приняли решение. А вот на внедрение может уходить очень много времени.

Скандинавская - решение принимается долго из-за того, что к процессу подключают большое количество людей. Обсуждения занимают время. И когда через 1-1,5 месяца молчания вам кажется, что они потеряли интерес с вами работать, скандинавы вдруг появляются и говорят: «Поехали!».

Нужно понимать, что когда они говорят «поехали», то у них уже есть решение, что делать, как делать, кто это будет делать и бюджет. Они готовы ехать быстро. И мы, как правило, не способны ехать в их темпе.

В кризис хорошо будет работать американская модель. Например, если вам нужно жестко пообщаться с дебиторами или уволить персонал. Но работает она только тогда, когда вы можете контролировать внедрение. Принятое быстро решение без внедрения ничего не дает.

А вот если хотим масштабно развернуть компанию, то здесь уже подходит скандинавская модель.

Почему не достигаются цели

Один из мифов менеджмента - успешные компании всегда четко и красиво достигают целей. Но это не так.

Например, у вас небольшая компания, состоит из 30-50 человек. Не стоит ждать, что вы всегда будете попадать в свои цели. Если вы достигаете 50-60% задуманного - это уже хорошо.

Чаще всего причины недостижения целей в небольших компаниях кроются в людях, в компетенциях руководителей. Если проанализировать эти компетенции, то может оказаться, что люди не дополняют друг друга. Возможно, у вас много людей, ориентированных на новые рынки, новые проекты. Тогда нужно найти того, кто будет способен обдать их холодной водой - вернуть планы в реальный мир, когда это необходимо.

В компании, где больше 100 человек, в крупном бизнесе ситуация другая - там все зависит от созданной системы работы и атмосферы.

О диктатуре и демократии

Лучшая политическая система для выработки качественных решений - демократия.

Лучшая система для внедрения стратегии - диктатура: жесткий контроль от начала и до конца.

Лучшая система для создания и внедрения стратегии - это демократура: решение принимается демократично, а внедряется - диктаторскими методами.

Демократия во внедрении плоха, т.к. основана на легализации несогласия - мы имеем право бросить вызов, даже если решения принято.

Можно ли обойтись без стратегии

Я не верю, что существуют команды, которые без общей стратегии могут красиво скользить по жизни и реагировать на все внешние факторы. Говорят, что Amazon разрабатывает планы, а не стратегии. Однако внутри компании, у руководителей разных направлений, четкие стратегии все же есть. Просто они не озвучиваются людьми наверху.

Конечно, у каждого свой подход.

Например, у Wargaming цикл жизни продукта не 10 лет, поэтому для компании долгосрочное стратегическое планирование может быть неразумно. И вообще это компания по классификации Адизеса - классический «давай-давай»: агрессивно растем, покупаем другие компании. Однако такие решения кем-то принимаются. Значит какая-то стратегия все же есть.