Стратегия
24 февраля 2020Завтра может быть уже поздно — читайте прямо сейчас про VUCA-мир, в котором вы живете
Стабильный мир, с предсказуемостью и четким бизнес-планированием, рухнул - на смену пришла реальность, которую сегодня все чаще характеризуют аббревиатурой VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность).
Чтобы расти и развиваться сегодня, предпринимателям, руководителям и сотрудникам важно обладать гибкостью, адаптивностью и многими другими качествами - так, по крайней мере, утверждает набирающая популярнсть в мире концепция VUCA. Она предлагает подход, который помогает бизнесу работать в условиях нестабильности и быстрых изменений. Что лежит в основе этого подхода, который может стать новым трендом в бизнес-образовании и влиять на мировоззрение предпринимателей? Мы обратились за комментариями к Анне Тропш, региональному директору по странам СНГ международной компании по корпоративному обучению Менталлифит (Брюссель).
Изначально концепция VUCA была разработана в США в помощь Вооруженным силам: она учила инструментам и методам, которые помогают эффективно действовать в ситуации неопределенности, быстрых изменений и неясности о действиях противника.
Затем из военной сферы подходы перекочевали в бизнес. Не удивительно: скорость изменений в мире растет с каждым годом, знания быстро устаревают, планировать и прогнозировать наперед становится все сложнее. Компании вынуждены перестраивать мышление, вИдение - от них все чаще требуются гибкость и другой, чем ранее, подход к принятию решений.
Все больше предпринимателей, бизнес-тренеров, коучей, консультантов, которые работают с изменениями, отмечают - все мы сегодня в принципе живем в VUCA-мире. То есть нашу жизнь определяют 4 ключевые характеристики, на которых основана эта концепция:
- Volatility - Нестабильность
- Uncertainty - Неопределенность
- Complexity - Сложность
- Аmbiguity - Неоднозначность.
Как понимание принципов VUCA помогает развивать бизнес и собственные лидерские качества? Конечно, в одной статье рассказать про это практически невозможно. Анна Тропш рассказывает про основы концепции, которая сегодня внедряется во многих ведущих компаниях по всему миру.
- Современную реальность, в которой вынужден оперировать бизнес в наши дни, иначе как турбулентной не назовешь. Что это значит для современных лидеров и каковы последствия для бизнеса?
А это значит, что в современном мире изменения происходят непредсказуемо и стремительно, усложняя процессы принятия лидерских решений и выдвигая все новые требования к лидерам в любой сфере бизнеса.
Какими же качествами и навыками должен обладать лидер? SPOD (steady - устойчивость; predictable - предсказуемость; ordinary - простота, definite - определенность) - раньше эти факторы во многом определяли успех в бизнесе и в принципе развитие многих сфер.
Сегодня лидеры, бывшие успешными в стабильном мире, больше не могут считаться таковыми без глубинных внутренних изменений. Факторы, которые пришли на смену стабильному миру, можно объединить в понятие VUCA (volatility - нестабильность; uncertainty - неопределенность; complexity - сложность; ambiguity - неоднозначность).
Безусловно, сегодня успешными остаются лидеры, обладающие высокоразвитыми навыками системно-стратегического мышления, умеющие быстро обрабатывать и анализировать большое количество данных, быстро принимать оптимальные решения, имеющие развитый эмоциональный интеллект, умеющие гибко и креативно мыслить и способные создавать прорывные инновационные стратегии.
Однако важно знать, как именно лидеры XXI века могут не только приспосабливаться к изменениям турбулентного времени, но и управлять ими. Расскажу про базовые принципы, которые лежат в основе подхода VUCA.
Что обозначает volatility
Нестабильность связана прежде всего со скоростью изменения технологий и ускорения инфопотока (вплоть до превращения его в инфошум). То, что было актуально еще вчера, уже не актуально сегодня, и такое положение дел может заставить руководителей чувствовать себя подавленными и совершенно не готовыми к эффективному руководству.
Что же делать? Чтобы эффективно управлять в нестабильной, быстро меняющейся среде, важно сфокусироваться на том, какое у вас видение и ценности. Это значит:
1. Фильтрация информации, фокусировка на самом важном. Разумеется, руководитель обязан быть информированным и идти в ногу с новыми технологиями, но это не значит, что он должен постоянно поглощать информацию из соцсетей.
Что это будет означать на уровне действий? Ограничение бесполезного инфопотока с одной стороны и получение необходимых для принятия решений данных в структурированной форме - с другой. Каким образом можно ограничить получение бесполезной информации?
- Читайте исключительно зарекомендовавшие себя профиздания и качественную литературу на интересующие вас темы, заранее ознакомившись с отзывами критиков и людей, сведущих в данной сфере
- Настройте в личном и рабочем компьютере инфофильтры - пользуйтесь браузерами без рекламы
- Попросите свою команду предоставлять вам не разрозненные данные, а информацию в виде релевантных фактов. Ведь если получать слишком много необработанной информации, у вас просто не будет достаточно времени для ее осмысления и выводов, необходимых для принятия решений в условиях нестабильности
- Рекомендую личную дисциплину: проверяйте почту 2 раза в день - в остальное время занимайтесь другими делами.
-
Фото с сайта akket.com
Обращу внимание и на структуризацию информации, которую можно осуществлять по принципу: цель - потребности - нужная инфобаза.
При этом следует учитывать, что цели бывают личностные, командные, организационные. Соответственно, потребности бывают:
- Операционные (поставщики, клиенты, конкуренты, угрозы, возможности)
- Тактические (формируются под решение конкретной задачи)
- Стратегические (функционирование, влияние, интересы).
Самый обобщенный пример структурирования информации может включать следующие разделы и данные в них:
- Конкуренты
- Ресурсы
- Рынки
- Технологии
- Законодательство
- Общество.
2. Формирование видения будущего и четкая его формулировка - с подчиненными. Здесь команде важно знать, что же то главное, что остается неизменным - в любой ситуации. То есть у сотрудников должны быть понятные им ответы на вопросы:
- Куда мы идем? (Цель)
- Зачем мы идем? (Мотивация)
- Как мы туда попадем? (Планирование и риски).
Разумеется, помимо организационных и командных, у лидера должны быть личные цели, направленные на профессиональный рост и личностное развитие.
О том, как выявлять мотивацию сотрудников, сказано много, повторяться не хочется. Могу только отметить, что самая распространенная ловушка, в которую попадают руководители здесь - когда слышат ответ от подчиненного: «Меня мотивируют деньги».
А что же для сотрудника стоит за деньгами? Самый простой способ это узнать - задать вопрос: «А как ты потратишь лотерейный выигрыш в несколько миллионов?» Путешествия? Доступный вам мотиватор - своевременный отпуск. Саморазвитие? Тренинги. Здоровье? Медстраховка. И т.д.
3. Формирование ценностей на организационном уровне. Для этого лидерская команда должна ответить на вопросы:
- Что мы как организация не готовы платить за успех?
- Что для нас как для организации значит этот самый успех?
- Что мы хотим видеть на уровне действий каждого сотрудника?
- Именно там и так и следует искать наши корпоративные ценности.
И, конечно, нельзя забывать про то, что мы живем в XXI веке: от компаний требуется вести бизнес с ориентацией на экологию и бережное отношение к ресурсам.
Как работать с uncertainty
Неопределенность характеризуется необходимостью принимать решения в условиях недостатка времени для анализа информации, невозможности предсказать последствия решений. Из-за этого невозможно долгосрочно планировать что-либо.
Управлять неопределенностью можно, создавая… определенность. Как этого достичь?
1. Эмпатия - поможет понимать чувства других и сопереживать им, а также строить доверительные отношения.
Широко распространено заблуждение, что мужчинам эмпатия свойственна в меньшей степени, чем женщинам, и что это врожденное свойство, с которым ничего не поделаешь. Это не так. Ведь чтобы сочувствовать человеку, необходимо его прежде всего понять, а для этого - выслушать. Соответственно, эмпатия начинается с навыка активного слушания, с умения не просто не перебивая слушать, но и слышать собеседника. Этому можно и нужно учиться.
Немаловажно и умение управлять собственными эмоциями, оно тесно связано с управлением стрессом. Лично я здесь сторонник индивидуально подобранных и научно доказанных методов. Одним подойдут ароматерапия и ванны с маслом лаванды, другим - пробежка и бокс, третьим - музыка Моцарта, что может очень раздражать четвертых:)
2. Pitstop - термин, широко используемый в гонках. Это момент, когда следует остановиться, перегруппироваться, посовещаться с командой, привлечь коллективный разум к решению проблемы. Довольно важный момент здесь - это научиться проводить подобные встречи эффективно, обсуждать не только интересы компании и KPI собственников, но и говорить о том, что интересно вашим сотрудникам: их развитие и перспективы карьерного роста (KPI), с понятными критериями продвижения и упором на четкую взаимосвязь этих двух показателей.
3. Поддерживайте совместное созидание, коллаборации, нетворкинг. Известный пример сегодня - партнерства типа Ашан - Alibaba. Они дали возможность супермаркетам Ашан в России использовать онлайн-площадку, а Alibaba, в свою очередь, задействовали складские площади ритейлера в России.
Это дало возможность партнерам активно заниматься проектом по созданию дронов для доставки их продукции, что с учетом современного трафика - очень актуальный и перспективный проект.
Как быть с complexity
Сложность в принятии решений проявляется вследствие множественности причинно-следственных связей и факторов, влияющих на результат. А значит, в таких условиях необходимо умение упрощать и вносить ясность:
1. Упрощение - умение отбросить все лишнее, ненужное, неважное, оставив только суть, а также оптимизация процессов. Здесь хорошо подойдет даже известная всем матрица Эйзенхауэра для распределения задач на важные-неважные и срочные-несрочные.
При этом важно не переусердствовать, т.е. упрощать - но не уплощать и не принимать экстремальных «черно-белых» решений.
2. Четкая и ясная коммуникация. Убедитесь, что вас верно поняли - получите обратную связь. Введите в привычку задавать открытые вопросы своей команде:
- Что вы поняли? Задавайте вопросы по теме…
- Что именно будете делать для достижения намеченных целей?
Вы будете удивлены тем, как часто то, что вам кажется очевидным, совершенно неочевидно окружающим. Прежде всего потому, что это идеи, возникшие именно в вашем сознании! Даже если вы блестящий спикер-оратор-коммуникатор, это не снимает вопроса - удостоверьтесь, что вас верно восприняли.
3. Системное мышление - умение рассмотреть ситуацию глобально, системно и во взаимодействии со средой, в динамике.
На личностном уровне каждый руководитель сегодня просто обязан прокачать данный навык. Существует множество инструментов на эту тему, я рекомендую систему ВСЦ (воронка создания ценности), разработанную профессором португальского университета NOVA Луисом Лагесом.
Какие умения нужны для ambiguity
Неоднозначность обозначает неясность интерпретации тех или иных событий - в тех случаях, когда их можно интерпретировать двояко. Принятие решений в таких случаях требует гибкости от руководства, а значит:
1. Умение адаптироваться к быстроизменяющейся среде: быстро принимать решения, следуя своей интуиции, а также брать на себя риски. И сопряженная с этим ответственность. Видите ли, принимать решения по четко заданному алгоритму «если - то - иначе - все» и играть по четко установленным правилам сегодня гораздо эффективнее человека умеет искусственный интеллект. Но вот что делать, если в алгоритме «если - то»; «то - может - это» появляется одно неизвестное?
Такая задача под силу только интуиту, при этом в меру рискованному и ответственному. Кстати, и интуицию, и умение брать риски можно тренировать, как любой навык.
Пример тренировки интуиции: какой лифт придет первым - правый или левый? Кого первого встречу в офисе - мужчину или женщину?
Попробуйте месяц, записывайте «попадания» - вас удивят результаты.
2. Быть инициатором инноваций - необходимо, чтобы лидер был своего рода футурологом и агентом изменений.
3. Open mindset (открытый тип мышления) - любознательность и непрерывное саморазвитие (Life long learning), активное участие в развитии своих сотрудников посредством наставничества, например, открытость к мнению других, умение слушать и слышать, изменить при разумной аргументации угол восприятия и точку зрения на проблему, а также осознание и приятие того, что постоянны и неизбежны только перемены. И они и есть новый статус кво.
Я считаю, что современный руководитель, чтобы «быть в теме», должен читать хотя бы одну книгу в неделю.Если вам это не удается, отложите все и освойте технику скорочтения. И, конечно, теория без практики - мертвый груз. Прочитали - применили - осознали - обдумали - записали. Иначе просто забыли и потратили время.
Обзаведитесь ментором, если у вас такого нет (почти у всех лидеров есть наставник). И - наоборот, станьте ментором хотя бы нескольким сотрудникам с «золотым потенциалом»,
Подводя итоги, сегодня, чтобы соответствовать требованиям бизнеса в наши турбулентные времена, лидер должен быть не только готов постоянно меняться и расти над собой сам, но и вносить изменения в бизнес, умело управляя ими и командой.