Стратегия
30 января 2020«В период изменений “закуривают” все»: как быть с сопротивлением сотрудников, правда от Анастасии Занкович
Перемены в компании, о которых узнают сотрудники, «спускают с цепи» кучу личных страхов - боязнь остаться без работы и денег, страх лишиться власти и полномочий. Не только у подчиненных - руководители не исключение.
Сознательно или нет, в результате команда может начать сопротивляться. Мятеж, скрытые недовольства - все это мешает проводить изменения. Как с этим работать и с какими иллюзиями надо расстаться руководителю? Анастасия Занкович - топ-менеджер, предприниматель и бизнес-коуч, делится интересным опытом.
- Любой, кто пытался что-то изменить у себя в компании, неизбежно сталкивался с сопротивлением персонала. Сотрудники упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. Даже если это в их же интересах и принесет им в перспективе пользу.
Руководитель - автор перемен - кстати, не исключение. Разница между ним и подчиненными лишь в том, что пока зрела необходимость изменений, создавался план, разрабатывались конкретные шаги его реализации, он постепенно мог преодолеть сопротивление внутри себя. Поэтому и может создаваться иллюзия, что сопротивление руководителю не свойственно.
Итак, что делать с сопротивлением персонала? Поясню на примере реальной истории.
Как в компании начинается мятеж
Поделюсь кейсом из жизни одной минской компании. История произошла несколько лет назад.
Начало истории. Компания занимается оптовой торговлей компрессорами. Начальник отдела продаж работает на должности 5 лет, в подчинении - 4 человека. Фирма все время стабильно развивалась. Начальнику и его подопечным работать комфортно - рынок и продукт понятны, клиенты - тоже.
Но вот фирма приходит к тому, что продажи перестали расти: емкость рынка ограничена, производители оборудования начинают выходить напрямую на клиента. Бизнес упирается в потолок. Собственник принимает решение ввести новый продукт - систему подготовки воздуха.
И, конечно, он сталкивается с сопротивлением со стороны начальника отдела продаж. Тот всячески дает понять, что отдел не может продавать ничего другого, что для продвижения нового продукта нужно много ресурсов (люди, время).
Приводятся аргументы:
- У клиента решения о закупке принимают разные специалисты
- Компетенций у отдела продаж в новом продукте нет, нужны годы на их освоение
- Выбранный поставщик никуда не годится и т.п.
Первое, что предложил собственник - бонусы от продаж нового продукта. Но это не сработало: люди очень неплохо зарабатывали и ради дополнительного роста дохода напрягаться не желали.
В компании начался мятеж. Прежде всего - разберемся в причинах.
«В эпоху перемен закуривают все»: причины мятежа
Можно выделить большое количество причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям. Вот основные:
1. Предсказуемый отрицательный результат - опасения, что изменения окажут негативное воздействие на человека или группу. Перемены «спускают с цепи» целую кучу страхов - остаться без работы и денег, потерять власть и полномочия и т.п.
2. Боязнь, что работы станет больше, а возможности получения вознаграждения при этом сузятся.
3. Крупные преобразования меняют условия соглашений между работодателем и персоналом в любом случае. Люди опасаются, что новое соглашение будет явно не в их пользу. Часто не безосновательно.
4. Необходимость ломать привычки. Изменения требуют, чтобы люди отказались от ряда привычек и учились действовать по-новому. Это значит, что нужно отказаться от работы «на автомате» и сделать много умственных усилий, чтобы перестроить свои нейронные связи. Причем, как правило, речь идет не об одной привычке, а о совокупности.
5. Недостаточность информации. Часто руководство не сообщает с должной эффективностью о том, что, почему и как планируется менять.
В отличие от авторов перемен, на людей, не участвующих в их разработке, новости обрушиваются как гром среди ясного неба. И в очень невнятном, сжатом и противоречивом формате. Человек понимает, что что-то происходит, а что - ясности нет.
Усиливается ситуация неопределенности. Известно, что в таком состоянии наш мозг долго существовать не может, а значит, будет пытаться «достроить» картину мира. Отсюда - слухи, бесконечные обсуждения в курилках, интриги.
Думаю, вы замечали, что в эпоху перемен «закуривают» даже те, у кого не было этой привычки раньше.
6. Отсутствие целостности в организации, отсутствие диалога. Конфликты, несогласованность между структурными подразделениями и т.д.
Попытка внедрить изменения, при наличии неразрешенных систематических противоречий, с большой вероятностью закончится неудачей. Нереально без проблем ввести новые алгоритмы работы с дебиторской задолженностью в отделе продаж, если там идет война с бухгалтерией или юристами.
7. Страх потерять контроль над собственной жизнью. Этот страх актуализируют перемены, навязанные извне. Например, когда сотрудника просят следовать рекомендациям внешних консультантов или экспертов и не задавать лишних вопросов.
Получается, что людей изменяют - причем не задумываясь, что у тех создается впечатление, будто в результате этих перемен они перестают управлять своей жизнью.
«Вынос мозга»: виды сопротивления
Компания, встречающаяся с изменениями, оказывается в стрессовой обстановке. Реагируют на нее все по-разному. Соответственно, сопротивление может принимать разные формы.
Активное сопротивление - возражения высказываются открыто, поручения не принимаются в работу, люди активно высказываются против нововведений.
Пассивное сопротивление - в такой форме нет энергии и открытого противостояния. Человек принимает поручения, но потом просто ничего не делает или делает все спустя рукава, на словах со всем соглашается, а на деле ничего не меняет.
То есть сотрудники тем или иным способом саботируют нововведения. Вся их энергия идет на «вынос мозга» системе. Это может делаться скрыто, а внешне выглядеть как сотрудничество. Может быть в форме, получившей название «итальянская забастовка» - когда сотрудники предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая и не выходя за их пределы.
Любая форма протеста неизбежно проводит к спаду производительности.
Если возвращаться к нашему кейсу, начальник оказывал активное сопротивление:
- Отказывался принимать на себя план продаж новых товаров, посещать презентации поставщиков
- Вступал в открытое противостояние с собственником, инициирующим изменения.
Менеджеры по продажам оказывали пассивное сопротивление: они вроде и ездили в командировки к клиентам, но… возвращались с нулевым результатом. Они рассказывали, что продукт неинтересен клиенту, у него уже есть поставщики и приводили другие стандартные возражения.
«Отбросьте лишние ожидания»: как победить сопротивление
Гонца с новостями никто не любит - сообщать об изменениях и ждать при этом радости от людей, и так заваленных текущей работой, как минимум самонадеянно. Поэтому сразу хочется снять лишние ожидания: полностью преодолеть сопротивление не получится. И это нормально!
Однако можно поддерживать его в норме - на уровне, когда есть некоторая доля напряжения, но оно не мешает движению к цели.
В любом случае важно:
1. Выявить убедительную причину изменений и сообщить о ней сотрудникам. В это время очень важно дать людям время и возможность задать все вопросы, ответы на которые им нужны, чтобы обрести ясность и хоть какую-то стабильность. Это снизит стресс и освободит ресурсы для внедрения изменений.
Люди должны понимать причины изменений, логику принятия решений, знать план предстоящих мероприятий и очень хорошо осознавать, ради чего это все делается, что это даст лично им, компании, клиентам.
Решения, принимаемые втайне и провозглашаемые работникам свыше - не тот способ, которым в наши дни осуществляют значительные стратегические преобразования.
Легче всего внедряются изменения, где в разработке принимали участие сотрудники, которые будут их внедрять. Люди, помогающие принимать решения о будущем в организации, благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Они учатся думать по-новому:
- Некоторые компании привлекают внешних специалистов - коучей, бизнес-тренеров для сопровождения ключевых сотрудников в эпоху перемен. Сами руководители обучаются использованию коучинговых и других инструментов.
- Ряд организаций проводят хакатоны, мозговые штурмы, фасилитации, модерации, стратегические сессии.
2. Дать время на тестовый (переходный) период. Например, при смене системы оплаты труда. Людям доводится подробная информация о том, какая будет система мотивации.
Но какое-то время (2−3 месяца) выплаты производятся по старой системе. По новой же делаются просто расчеты. Это дает работникам время на то, что разобраться в нововведениях, задать вопросы, изменить какие-то действия. А работодателю - возможность устранить недочеты в новой системе и, если потребуется, внести корректировки. К моменту внедрения новая система по ощущениям будет не такой уж и новой.
3. Демонстрируем готовность идти до конца. Если подчиненные почувствуют, что, увеличив давление, они заставят систему отказаться от нововведений, то дела плохи. Поэтому - объясняем, поясняем, работаем с возражениями, но всячески даем понять, что отката назад не будет.
Например, я в своем управленческом опыте столкнулась с сильнейшим сопротивлением в отделе продаж при смене системы мотивации. Предполагалось связать бонусные выплаты с выполнением плана продаж. Отдел «бродил» месяца два, пытаясь всяческими способами сохранить статус-кво и продавить отказ от изменений.
Возмущались, обсуждали в курилках, обвиняли руководство в непорядочности, в завышенных планах. Это длилось до тех пор, пока они все не были собраны в комнате переговоров и им не было объявлено, что новая система вот такая, другой не будет. А кого она не устраивает, с тем, увы, придется расстаться.
Сотрудникам было дано 24 часа на то, чтобы подумать и сообщить о своем решении. Больше к этой теме мы не возвращались, нормальный рабочий процесс восстановился.
Но такие меры применяются только после периода переговоров. Грубое насилие, угрозы, фразы типа «не нравится - свободен» при первой встрече с сопротивлением неприемлемы. Профессионалы такого отношения не потерпят. Утратить доверие очень легко - с людьми нужно разговаривать, хочется вам этого или нет.
В реальной жизни - в нашем кейсе собственник понял, что надо сообщить об изменениях и вовлечь персонал. Для этого он провел стратегическую сессию. Но время было упущено: мятеж уже начался.
Вывод: лучше вовлекать персонал в изменения еще на стадии генерирования идей о том, как увеличить продажи.
Обратите внимание на саботажников: чем закончился кейс
Отдельный вопрос: что делать с саботажниками? Если речь идет о тех, кто пытается перехватить власть, устраивая революции, оказывая демонстративное неподчинение, открыто настраивая коллектив против руководителя, то мое личное мнение - от них нужно избавляться. И чем раньше, тем лучше.
Я рекомендую один раз поговорить, предупредив, что этот разговор первый и последний: проще заменить одного человека, чем постоянно тушить пожары, разжигаемые им во всем коллективе. Заодно можно использовать это как прецедент, чтобы укрепить остальных в осознании неминуемости перемен.
Если же речь идет об уклоняющихся от выполнения поручений, то здесь часто допускается ошибка: руководитель начинает с ними бороться.
Стратегически более верной будет работа с агентами перемен, игнорируя сопротивляющихся. Потом налаживаем мосты с теми, кто более-менее нововведения поддерживает. И так далее. Таким образом, постепенно расширяется круг союзников, организация получает позитивные результаты, создавая атмосферу доверия к новым подходам. А вокруг «несогласных» круг будет сужаться. Как правило, они со временем подтягиваются сами.
Иногда имеет смысл для этих же целей создать новый отдел или взять в штат хотя бы одного нового человека, который своим примером запустит эти процессы.
Чем закончился наш кейс? Начальник отдела продаж пытался перехватить власть. И был уволен.
После ухода саботирующего руководителя сопротивление сотрудников вошло в зону управляемости. Продукт постепенно был внедрен в портфель компании.
Сложно требовать уважения после бани: что еще влияет на сопротивление
Вот еще несколько рекомендаций, как работать с сопротивлением - а лучше его не допускать:
1. Построенные границы в отношениях с подчиненными. Сложно требовать подчинения и уважения от людей, с которыми ты вчера пил вместе в бане. Поэтому в любой ситуации помните, что вы в первую очередь - руководитель, а ваша власть - это ресурс для достижения целей. Распоряжайтесь им с умом:
- Очень важно наличие правил, привычных способов взаимодействия, понятных границ ответственности
- Отсутствие избытка демократии. Стоит очень хорошо понимать, когда людей нужно втягивать в принятие решений, а когда лучше этого не делать. Например, если они не обладают должным уровнем компетенций и опыта.
2. Сопровождение при изменениях, адаптация персонала к новым условиям. Никто не хочет быть неудачником! И если нововведения требуют от работника компетенций, которыми он не обладает и ему при этом не назначается наставник, то он будет активным противником. Поэтому, если у вас раньше записи о клиентах вели в блокноте, а сейчас вы хотите, чтобы их вносили в новенькую CRM, то позаботьтесь о том, чтобы человек четко понял, как это делается.
Если вы специалиста поставили на руководящую позицию, то позаботьтесь о том, чтобы он освоил базовые управленческие компетенции. Ну, или не удивляйтесь, что руководителя из него не получилось.
Адаптация может быть реализована через обучение на тренингах, вебинарах, изучение производственного цикла, разборы кейсов, изучение опыта тех, кто уже прошел данный путь, менторство, коучинг и т.д.
Есть мнение, что готовность к изменениям должна быть у большинства рядовых работников, 75% менеджеров и у всех руководителей организации.
3. Обеспеченность ресурсами. Предложение совершить подвиг, когда не предоставляют достаточно ресурсов (финансы, время, люди, полномочия, компетенции, информация), а спрос идет по полной, вряд ли будет воспринято на ура. И это обязанность руководителя - проконтролировать этот момент.
Самые частые ошибки в этой части - привлечь к активному участию в изменениях очень загруженных людей, не сняв с них часть обязанностей. А также, когда новые задачи ставятся человеку, который не обладает должным уровнем опыта и компетенций.
4. Демонстрация быстрых успехов. Людям нужно видеть быстрый прогресс, поэтому вы должны получить какие-то осязаемые результаты не позже, чем через 6 месяцев. Это дает доказательство жизнеспособности идеи и того, что стоит затрачивать на это усилия. В идеале результаты должны быть наглядны - множество людей должно их легко увидеть. При этом они должны быть полностью связаны с осуществляемыми изменениями, исключая эффект случайности. Это сильно поддерживает агентов перемен и подрывает позиции сопротивляющихся.
Как мы видим, чудес ждать неоткуда. Если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней практически все. Только обдуманные, последовательные действия и систематическая работа с персоналом приводят к запланированным результатам.