Бизнес-2015. Василен Цанов: в кризис мы будем укреплять наши бренды

- В прошлом году доля компании HEINEKEN на белорусском рынке, по данным Nielsen, составила:

• на рынке пива - 23,9%;
• на рынке кваса - 24%.

Наша доля на белорусском пивном рынке с учетом импорта снизилась на 0,4%. Это, в том числе, связано с реструктуризацией нашего портфеля брендов. В этом году мы рассчитываем усилить позиции на внутреннем рынке.

Три цели на 2015 год

1. Укреплять бренды. И в плохие, и в хорошие времена (мы в этом уже убедились), когда есть здоровые бренды, мы относительно мало уязвимы к колебаниям на рынке, если есть лояльность потребителей - стабильность бизнеса выше.

Мы проведем редизайн ряда брендов, усилим визуальную представленность наших брендов в местах продаж - будем проявлять больше коммерческой напористости на высоко конкурентном рынке.

Три года тому назад наш продуктовый портфель был очень сильно завязан на доступные бренды, эконом-сегменте. Сейчас мы сфокусированы на премиализации нашего портфеля.

В 2014 году мы представили на белорусском рынке и начали локальное производство крепкого пива «Охота» (высший ценовой сегмент), в I квартале 2015 года начнем продажи глобального бренда Аmstel белорусского производства.

Но в то же время мы стремимся к тому, чтобы портфель брендов был сбалансированным. Ведь в кризисные времена люди стремятся тратить деньги наиболее рациональным образом.

В этом году мы будем очень много работать над возвращением статуса «Боброва», доля которого больше всего снизилась в прошлом году. Сейчас работаем над его редизайном и новой коммуникацией бренда с потребителем.

«Речицкое» остается нашим брендом как настоящее белорусское пиво с хорошей историей. В 2014 году именно этот бренд был спонсором Чемпионата мира по хоккею.

Zlatý Bažant - наш главный «паровоз», благодаря которому мы будем обеспечивать рост продаж. Мы его репозиционировали и сделали более доступным по цене, чем 2-3 года назад. В прошлом году продажи бренда Zlatý Bažant выросли на 16%.

В 2015 году мы также выведем на рынок новые интересные продуктовые бренды.

В прошлом году доля инноваций HEINEKEN в Беларуси составила 22,6% от общего объема выручки. Это высокий процент - в целом по концерну HEINEKEN доля инноваций сложилась на уровне 7,7%.

Хочу отметить, что белорусские потребители очень открыты к инновациям и с интересом относятся к новинкам на рынке.

2. Снижать затраты. В ситуации, когда потребление пива снижается, рынок падает, нужно очень сильно контролировать затратную часть.

Много раз в прессе отмечалось, что HEINEKEN в Беларуси убыточен. Но в последние три квартала 2014 года мы были прибыльными. Думаю, что продолжая снижать затраты, повышая эффективность каждого этапа, и укрепляя наши бренды у нас есть все предпосылки выйти на прибыль по итогам 2015 года.

Мы сравниваем свои затраты - сколько гектолитров продали, какая затратная часть на гектолитр, сколько людей нужно, чтобы произвести гектолитр пива - с образцовыми, с точки зрения продуктивности, операционными компаниями HEINEKEN в странах Центральной и Восточной Европы. Для нас это бенчмаркинг.

В Беларуси HEINEKEN работает с 2007 года, в России - с 1998, в других странах Центральной и Восточной Европы - с 1994 года. Понятно, что в этих странах интеграция в глобальную систему HEINEKEN, процессы стандартизации и контроля затрат были запущены раньше. Но мы в Беларуси с высокой скоростью увеличиваем свою эффективность.

Кстати, наши различные экологические инициативы позитивны с точки зрения экономики. В 2014 году, сокращая потребление воды и электроэнергии, снижая вес стеклобутылки и ПЭТ-преформ, мы сэкономили миллиарды рублей.

Мы хотим быть low-cost brand builder. Это означает, что все резервы, которые мы находим в повышении эффективности производства, логистики и системы управления, мы инвестируем в развитие наших брендов.

3. Инвестировать в людей. Нам нужна команда, которая будет вкладывать в достижение результата не только все силы, но и сердце, делать продукт лучше, чем конкуренты. Поэтому рассматриваю сплоченность коллектива и его развитие как важное конкурентное преимущество.

Очень важную роль в этом процессе мы отводим управлению талантами. В данный момент определили, что 16-17% общего числа ключевых менеджеров - это талантливые люди с потенциалом для развития и карьерного роста. На ближайшие 3 года мы поставили амбициозную цель - увеличить этот пул до 31% в 2017 году. Это будущие топ-менеджеры, от которых будет зависеть успех реализации планов развития компании.

У нас в руководстве много иностранных граждан, и, я думаю, системная работа позволит сделать руководство департаментов и всей компании полностью белорусским. Я к этому стремлюсь.

Кадровая и зарплатная политика

Средняя зарплата на нашем производстве в Бобруйске - одна из лучших в Могилевской области. Мой подход - зарплаты должны быть привязаны к эффективности работы. Если компания будет в состоянии реализовать свои цели по финансовым показателям, мы поделимся результатами с сотрудниками.

Мы потратили много времени и усилий на то, чтобы сформировать у сотрудников адекватное понимание ориентированности на результат: деньги не раздаются согласно потребностям, а зарабатываются собственным трудом. Сейчас мы уже видим изменения, наблюдаем понимание, что успешность и заработная плата зависят от результата работы.

Обычно мы проводим индексацию зарплат два раза в год - перед началом пивного сезона и после него.

Одна из проблем, с которой компания столкнулась несколько лет назад, - это высокая текучесть кадров. Сегодня благодаря разным мерам, мы наблюдаем кардинальные улучшения. На производстве у нас нет текучести кадров. Сейчас на пивоварне в Бобруйске на постоянной основе реализуются программы повышения квалификации сотрудников и увеличения эффективности производственных линий.

Один из элементов оптимизации затрат - это более эффективный многофункциональный персонал, более производительный, чем раньше. Если производительность наших линий вырастет, как мы планируем, на 30%, наши сотрудники будут тратить меньше времени на их обслуживание и смогут сосредоточиться на других производственных вопросах.

На конец 2014 года в компании HEINEKEN в Беларуси работало 680 человек. Возможно, за счет повышения производительности труда персонал несколько сократится.

Что касается продаж, наши требования к качеству исполнения работ в местах продаж повышаются. Кто-то не выдерживает высоких требований, поэтому в продажах текучесть и найм людей больше, чем на производстве.

Риски-2015

Девальвация рубля приводит к удорожанию сырья и материалов. Например, ПЭТ-преформы мы покупаем в Беларуси, но их основа - импортное сырье. Западные линии по розливу пива, услуги по их обслуживанию, также номинированы в валюте. Плюс есть большое количество инвестиций, которые также привязаны к валюте.

Из-за девальвации снижаются располагаемые доходы населения. Январь был одним из самых труднейших месяцев для нас. Мы закрыли его с серьезным минусом по сравнению с прошлогодним январем (по продажам снижение более чем на 20%), февраль тоже не вызывает оптимизма.

В прошлом году рынок пива сократился на 4,5%. В этом году, думаю, падение может быть намного больше. Правда, многое будет зависеть от динамики импорта. Его сокращение напрямую будет влиять на рост продаж локальных производителей. В Беларуси доля импортного пива беспрецедентно высокая - около 30%.

Возможности-2015

Первая хорошая новость для нашей отрасли - остановилось увеличение акциза на пиво. При этом акциз на водку продолжает расти, что должно привести к изменениям в структуре потребления - в пользу пива.

В последние годы, с 2010 по 2014, акциз на пиво постоянно повышался. Но сейчас, вероятно, на уровне фискальных органов есть прагматичное понимание, что важно увеличивать налогооблагаемую базу, а не сам акциз.

Потребление пива в Беларуси - около 50 литров на душу населения, в Польше - 90 литров, в Литве - 75, в России - 65. То есть белорусскому рынку еще есть куда расти.

Вторая возможность - замещение импорта. В этом году только бренд Heineken мы будем завозить из России, все остальные бренды будем производить в Беларуси.

Если из-за девальвации рубля доля импортных конкурирующих брендов уменьшится, то у нас есть возможность увеличить продажи на внутреннем рынке.

В 2010-2011 годах доля импорта пива в Беларуси упала с 30% до 17%, что помогло белорусским компаниям нарастить объемы продаж.

Высокий потенциал белорусского сегмента HoReCa. Мы продолжим активно увеличивать свое присутствие в ресторанах, кафе и гостиницах. Отечественный сегмент HoReCa находится на ранней стадии развития. Это подтверждается очень низкой долей продаж разливного пива: по разным экспертным оценкам, они составляют не более 7% в общем объеме продаж пива.

Рост продаж кваса «Хатнi». В прошлом году они выросли на 45%. И это многообещающий для нас бренд и в 2015 году.

И еще одна возможность - продуктовые инновации, которые мы приготовили на этот год. Они очень интересные и, уверен, тоже помогут нам пройти этот кризис.

О мечте

Моя главная мечта - чтобы наши стратегические продуктовые бренды стали крупнейшими на белорусском рынке.

Вторая мечта - работать в очень эффективной компании и работать с людьми, которые очень болеют за компанию, вовлечены. Этого мы еще не достигли в полной мере, но работаем над этим.

И третья мечта - макроэкономическая стабильность, которая будет помогать реализовывать наши цели, и выделять больше времени на стратегическое планирование, а не тушение «пожаров».