«Прививка клиентоориентированности». Как МТБанк сделал ставку на сервис и какие результаты получил

Если ты не обладаешь доступом к самым дешевым ресурсам и не можешь (не хочешь) демпинговать по цене, ты можешь получить сильные позиции, сделав своим конкурентным преимуществом сервис. «Адвокаты покупателей», команда с горящими глазами, отход от шаблонов и одновременно системная работа с клиентами - интересным опытом работы МТБанка в корпоративном бизнесе и полученными результатами поделился Павел Малышко, директор по корпоративному бизнесу, член правления банка. Публикуем ключевые мысли его выступления на образовательном семинаре «Бизнес в стиле Flex», который состоялся 6 декабря.

- Новый этап развития МТБанка начался в начале 2000-х, когда он был куплен холдингом «Атлант-М». Нам поставили задачу стать лидером. Вырасти и увеличить прибыльность. В то время особых стартовых преимуществ мы не имели. Дешевые ресурсы были недоступны. Мы испытывали определенные сложности с привлечением госпредприятий на обслуживание. Не имели широкой сети филиалов.

Однако были и плюсы: банк был хорошо управляем, налажена система управленческого учета и бюджетирования. И у нас работала хорошая команда, готовая делать все, что ей интересно.

Мы поняли: нам надо избирать клиентоориентированность в качестве стратегического преимущества. Сфокусироваться на клиентах, чувствительных к качеству сервиса и готовых его оценить.

Цели у нас были достаточно четкие:

• Мы хотели получить преимущества, которые позволяют удерживать клиентов в банке - при равных с конкурентами ценовых условиях и при ценовых атаках конкурентов
• Нам нужно было активизировать «сарафанное» радио и дать нашим активным продавцам инструмент для привлечения новых клиентов
• Нужно было объяснить клиентам, почему МТБанк - не демпингующий по стоимости продуктов

Расскажу о подходах, которые мы использовали в развитии сервиса.

Что такое сервис - наше понимание

Наличие банковских продуктов у нас или у конкурентов - это продуктовая линейка. А вот то, как мы взаимодействуем с клиентом при продаже и использовании этих банковских продуктов - это сервис. Мы поняли, что сервис должен включать:

• Гибкость, нешаблонность в работе с клиентами. Готовность понять, учесть детали
• Скорость (мобильность): в принятии решений, в оформлении документов, в реакции наших сотрудников
• Внимательность. Наша готовность поговорить, объяснить, разъяснить, посоветовать

Вот несколько направлений, в которых мы осуществляли изменения:

1. Сервис - это люди. Бездушные бизнес-процессы ничего бы не сделали, если б не было людей с прививкой клиентоориентированности. Сотрудников, которые реально испытывают удовольствие от того, что клиенту, сидящему напротив, нравится общение и банк. Нашей задачей было таких людей найти, обучить, развить, подпитывать их информацией. Контролировать и корректировать.

2. Отладка бизнес-процессов. Настройка их гибкости и скорости.

3. Система «адвокатов клиента». Мы четко понимали, что бежать вперед мы должны, анализируя впечатления клиентов от работы банка. Нам нужна была система, которая бы эти впечатления «срисовывала», интерпретировала и давала сигналы: в правильном ли направлении мы двигаемся. И мы создали себе «адвокатов клиента», которые наладили систему управления клиентоориентированностью в бизнесе. Об этом я скажу ниже.

Предварительная работа

К изменениям нужно было подготовиться. Вот необходимые условия для предварительной работы.

1. Должна быть воля собственника и заинтересованность топ-менеджеров. Клиентоориентированность сама по себе не родится. Я верю в то, что она идет в структуре компании сверху-вниз. В нашем случае и собственник, и топы разделяли эти ценности, они транслировались и оставались неизменными. Была понятная стратегия и видение, зачем это нужно.

2. Необходима триада: лидер, команда, капитал (ресурс). Если это есть, то изменения могут быть. Если чего-то не хватает, тогда происходят мучения, которые не всегда приводят к каким-то изменениям. В нашем случае был лидер изменений. Было позволено создать команду. Были ресурсы.

3. Нужна CRM-система. Без нее невозможно создать клиентоориентированность. Это правила игры, то, как мы управляем отношениями с клиентами. CRM-система это:

• Во-первых, CRM-политика, т.е. те правила, по которым мы управляем отношениями с клиентами
• Во-вторых, CRM-платформа

Нам повезло - наши специалисты, менеджеры по работе с клиентами - «клиентщики», как мы их называем, почувствовали сами, что нужна СRM. И с учетом того, что мы были «бедными» и не были готовы инвестировать в софт, они сами написали первую CRM-программу. Она работала, и они не жаловались. Через некоторое время, в награду, мы им подарили профессиональную СRM. А когда стали мощными, поставили систему компании SAP. И сегодня ее развиваем.

4. Надо выстроить систему HR-менеджмента, в т.ч. систему мотивации на основе KPI. Когда мы меняли банк в направлении клиентоориентированности, мы должны были много работать с командой. Хорошо выстроенная система HR-менеджмента давала нам свободу действий. Неклиентоориентированных сотрудников можно было либо скорректировать либо заменить новым, воспитанным в банке поколением. В этом была некая свобода. Если в банке эффективно функционируют элементы этой системы: рекрутинг, отбор, адаптация, обучение, развитие команды, классная система денежной и нематериальной мотивации - все это серьезно помогает. В нашем случае это тоже было сделано, выстроенная система сработала под наши цели.

5. Бренд-код (ценности банка, корпоративный стиль, позиционирование и пр.) - финальная важная штука. Это помогло тому, чтобы весь банк, все 1500 сотрудников, делая каждый свое дело, вместе «бежали» в одном направлении - с оглядкой на клиента. Это было очень важно.

Бренд-код, концепция которого: «МТБанк. Банк Свежих решений», вырабатывался в результате серьезной работы. Для этого менеджмент, собственник банка, ключевые сотрудники, а также бренд-менеджеры «Атлант-М» собрались на три дня на стратегическую бренд-сессию.

Итак, предварительная работа была сделана. Можно было приступать к изменениям.

Первое, что мы рассказываем клиент-менеджеру

Разумеется, просто сказать сотруднику «будь клиентоориентированным» - недостаточно. Мы определили конкретные функции, объяснили их и начали контролировать выполнение. Из 5 главных функций клиент-менеджера как минимум 3 связаны с клиентоориентированностью:

1. Коммуникации с клиентом. Все, что идет от банка к клиенту, надо красиво «упаковать» и точно, своевременно преподнести клиенту. Проверить, правильно ли тот понял. И наоборот: все, что клиент хочет сказать банку о своих потребностях, всю обратную связь надо понять, донести и отработать.

2. Удержание клиента. Для своего клиента делай все, что ему нужно в рамках законодательства и здравого смысла. Ты должен удержать своего клиента, чего бы это ни стоило! Включай мозг. Приглашай на помощь другие подразделения банка. Удерживай.

3. Аккумулирование знаний в СRM-системе. Клиент не твоя собственность, а актив банка, к созданию которого причастны многие поколения работников и который нужно передать следующим поколениям. Поэтому всю информацию о нем надо тщательно регистрировать, систематизировать и делать все возможное, чтобы она была полезна как для банка, так и для самого клиента.

«Белоснежка» vs «Cтая волков» - по какой модели мы работаем с клиентами

В ряде банков, в ряде крупных компаний все, что отходит от каких-то стандартных шаблонов, часто осуществляется не быстро, ибо требует согласований с руководителем.

Например, бывает так, что клиент быстро не получит кредит, пока не «добежит» до члена правления банка, и тот, погрузившись в вопрос, не пожмет ему руку со словами: «Наверное, кредит мы вам выдадим». Мы такую модель с юмором называем «Белоснежка и семь гномов». Сверху сидит условная Белоснежка, компетентная и влиятельная. А «гномики» ей приводят клиента для ускорения решения.

Ради ускорения процесса, мы сознательно отошли от этого подхода и решили сделать модель, которую называем «Стая волков»:

• Мы сказали клиентским менеджерам: вы обладаете полномочиями на принятие предварительных решений по клиентским сделкам, если они подходят под формат и критерии, которые заранее определил банк
• Мы детально определили, что такое «форматная сделка» с точки зрения структуры, рисков, доходности. Мы обучили всему этому сотрудников. И дали полномочия торговаться по ценам сделки в рамках определенных шкал

Все это было сделано для того, чтобы специалистам, которые работают с клиентами, не пришлось бежать к руководителям за какими-то уточнениями и согласованиями.

Результатом наделения клиентских менеджеров знаниями и полномочиями стало наше требование - они должны быть способны за условные 30 минут, не беря в руки ни одного документа так проинтервьюировать клиента, чтобы на основе полученной информации дать ему предварительный ответ о готовности или неготовности банка к сделке. И этот предварительный ответ с вероятностью 95% должен быть потом подтвержден Кредитным комитетом банка. Разумеется, если все, что сказал клиент на интервью, подтвердится при документальном анализе его финансового состояния.

Сотрудники банка должны знать:

1. Критерии отбора «форматных» и «неформатных» сделок.

2. Если сделки «форматные», продолжать выяснять в разговоре финансовое состояние клиента.

3. Выяснить, где могут быть «дырки» в финансовом состоянии, «скелеты в шкафу». И понять, есть ли факторы, компенсирующие эти риски.

Это сложная модель. Она налагает обязательства на персонал: надо изучить и запомнить сумасшедше много информации - для этого мы создали внутреннюю школу обучения по продуктам МТБанка.

Это налагает обязательства и на топ-менеджмент: надо доверять сотрудникам и контролировать их. Но мы на это пошли, и нам это понравилось. Это клиентоориентированно, позволяет не мучить клиента длительным ожиданием без предварительного ответа.

Как мы работаем с негативом

У нас есть стандарт обработки инцидентов с клиентами. Инцидент в нашей трактовке - все то, что может негативно отразиться в будущем на взаимоотношениях с клиентом. Это не обязательно конфликт, это может быть просто высказанное недовольство.

Если инцидент мелкий, мы «закрываем» его силами клиентского менеджера. Если случай более серьезный, то подключается руководитель.

Все инциденты регистрируются в CRM, и клиентские менеджеры мотивированы делать эту работу. Понятно, что не все недовольства клиентов можно заметить, зарегистрировать, отработать. Но стремиться сделать эту работу качественно нужно. Наши «адвокаты клиента» анализируют регистрацию инцидентов, выявляют клиентских менеджеров с аномально высоким и низким числом инцидентов. В обоих случаях мы разбираемся.

Регистрация инцидентов важна «для истории», для понимания внутреннего мира клиента и его требований к банку. Кроме того, она важна как «алиби» клиент-менеджера.

Если клиент приходит жаловаться, а в CRM-системе нет ничего связанного с его проблемой - это существенный минус клиент-менеджеру, это свидетельство его недоработки.

Вся обратная связь анализируется и систематизируется. Нам интересны продукты, процессы, работники и точки продаж, по которым регистрируются инциденты.

Мы мониторим срок закрытия инцидентов и результаты такого закрытия.

Что мы еще делаем, чтобы клиенты чувствовали себя хорошо

Вот несколько подходов, которые мы используем:

1. Программа «гарант качества». Мы поняли, что несмотря на высокое качество сервиса, у нас редко, но бывает несоблюдение стандартов. В таких случаях мы платим клиенту денежную компенсацию, как правило, в виде скидок.

2. Комплименты от банка. Что-то мы сделали не так быстро, как могли - и тогда мы можем заказать что-то приятное для клиента (например, свежие круассаны) и прислать с извинениями.

3. Бонусная программа лояльности. Клиентов, которые предоставляют нам обратную связь, мы благодарим бонусными баллами, которые можно монетизировать.

4. В виде эксперимента мы начали писать клиентам письма, в случаях, если невозможно выполнить их запрос. С причинами отказа и рекомендациями: что изменить, чтобы избежать отказа в следующий раз. Это, отмечу, непростой проект. Во-первых, клиентским работникам иногда сложно положить на бумагу все то, что хочется сказать. А во-вторых, такое бумаготворчество должно быть очень быстрым, что требует дополнительной мобилизации усилий.

Но клиентам это нравится, и мы будем продолжать.

Как измеряется лояльность клиентов

За соблюдением стандартов обслуживания клиентов, в том числе и за регистрацией инцидентов в CRM, о которых я говорил выше, следят наши сотрудники - «адвокаты клиентов». Они собирают и анализируют обратную связь клиентов.

Например, это устные и письменные обращения, отзывы в соцсетях, обратная связь через электронную книгу отзывов, обращения через сайт банка, финансовые порталы. Рассылки с опросами, обзвон клиентов. Всю обратную связь мы облекаем в индексы. В банке их три:

• CSI - индекс удовлетворенности клиентов по таким параметрам, как комфорт отделений, удовлетворенность от продуктов и услуг, от качества работы сотрудников
• NPS - индекс лояльности (готовность клиентов нас рекомендовать)
• Inew - индекс соответствия ожиданиям новых клиентов. Каждому новому клиенту, который пришел к нам в банк, через какое-то время адвокаты клиентов задают вопрос, соответствовало ли обслуживание его ожиданиям, оказалось ли оно выше ожиданий либо наоборот, клиент разочарован. Результаты ответов распределяются в процентах от общего числа новых клиентов

После анализа информации, адвокаты клиентов дают нам обратную связь. В результатах их анализа мы больше смотрим не на цифры - нам важна динамика.

Например, несколько лет назад у нас был сложный период, когда показатель CSI провалился вниз: банк переходил на собственный процессинг, некоторое время были определенные сложности с работой пластиковых карт.

В этот момент удовлетворенность клиентов пострадала, однако быстро восстановилась и существенно впоследствии выросла. Так как с внедрением собственного процессинга наш карточный сервис серьезно улучшился. Динамика видна на слайде:

Дополнительная обратная связь

Обратной связи нам часто не хватает: иногда клиентам не хочется отвечать на вопросы либо они не говорят всей информации, потому что боятся обидеть менеджера, который с ними работает. Поэтому мы пользуемся еще несколькими каналами:

Тайный покупатель. Привлекаем аутсорсинговые компании.

Но при этом методику, как и что оценивать в точках продаж, составляли наши сотрудники. Мы считаем полезным, чтобы сами контролируемые работники, во-первых, в деталях разобрались, что от них ожидает клиент, а во-вторых, объяснили эти ожидания «тайным покупателям». Для полного погружения в роль «тайного покупателя» мы отправили наших работников в другие банки, в том числе и топ-менеджеров.

По итогу ежеквартальных проверок (звонки, визиты) мы составляем рейтинг наших точек продаж. Через KPI штрафуем тех, кто находится в самом низу и бонусируем лидеров. И обязательно совместно обсуждаем самые вопиющие случаи. Это очень сильно отрезвляет и мотивирует: амбициозные руководители точек продаж стремятся вывести свою точку в топ рейтинга.

Кроме того, мы добавили в эту работу элемент геймификации. Мы просим наших сотрудников выявлять «тайных покупателей» и регистрировать их в CRM-системе. Если это действительно оказывается проверяющий, мы даем сотруднику маленький бонус.

По статистике, около 20% «тайных покупателей» правильно идентифицируются - и мы имеем возможность требовать улучшать качество «тайных покупателей» (компетентность и актерское мастерство) у компаний, у которой заказали эту услугу.

Еще 20% «тайных покупателей» идентифицируются ошибочно. И это также улучшает обслуживание - ведь таким «подозрительным» клиентам стараются оказать отличный сервис.

Также мы просили выступать тайными покупателями своих лояльных клиентов и их оценки принимали с наибольшей благодарностью.

Эксперты. Мы отправляем «явных» экспертов, которые приходят и проверяют работу и качество обслуживания точек по чек-листу.

Каких результатов мы достигли

1. Мы вырастили команду, «инфицированную» клиентоориентированностью. Это ценнейший актив банка.

2. Мы открыто и много общаемся с нашим клиентом. Нам кажется, что мы хорошо слышим друг друга.

3. Мы успешно внедрили ряд новых продуктов и множество изменений в бизнес-процессах в ответ на обратную связь от наших клиентов.

4. За 10 лет клиентская база юридических лиц и ИП выросла более чем в 7 раз. В год в банк приходят около 4 тыс. новых клиентов, в том числе 30−40% из них по клиентским цепочкам благодаря «сарафанному радио».

5. Все наши продукты - с положительной рентабельностью, мы не любим демпинг и наш клиент, будучи удовлетворенным сервисом, не требует от нас демпинга. При этом демпинговые предложения нашим клиентам от наших конкурентов не наносят нам заметного урона.

6. Мы остаемся банком, заряженным на постоянный рост. При этом остаемся в числе лидирующих банков по рентабельности инвестированного в наш бизнес капитала.

Сегодня у банка новые собственники, что дало нам новые возможности и новые вызовы. При этом задача лидерства и роста сохранилась. Мы получили свежие мысли, опыт проб и ошибок из других банков и компаний, мы получили инвестиции, в том числе и в развитие программ клиентоориентированности, а самое главное - волю и веру новых собственников в идею клиентоориентированности как стратегического преимущества на рынке.

Резюме: что делать, если вы хотите выстроить клиентоориентированный сервис.

1. Подготовить компанию: воля и заинтересованность топов, система HR-менеджмента, система CRM, бренд-код и т.п.

2. Создать команду особых людей с «прививкой клиентоориентированности».

3. Выбрать топ-характеристики клентоориентированности и изменить бизнес-процессы под них.

4. Выстроить систему «адвоката клиента» в отношении обратной связи от клиентов: замер, анализ, систематизация, реакция.

МТБанк - крупнейший в нашей стране банк с частным белорусским капиталом - уже больше 3 лет проводит серию образовательных семинаров для своих корпоративных клиентов «Бизнес в стиле FLEX». Помимо основных банковских услуг бизнес-клиенты МТБанка имеют возможность получать полезные знания от самых успешных практиков белорусского бизнеса и применять их в собственных компаниях.

Банк провел уже больше 20 образовательных семинаров, мастер-классов и конференций, на которых выступили больше 50 спикеров. Больше 2000 представителей бизнеса приняли участие в этих событиях. Подробнее о проекте «Бизнес в стиле FLEX» можно узнать на сайте businessflex.by.