Даже с танцами маркетологов и по суперцене такой продукт не нужен: итоги эксперимента от Дмитрия Черноморца

Низкий спрос на продукцию белорусской промышленности возникает не потому, что отделы продаж не умеют работать с клиентами или средств на маркетинг выделяется мало. Основная причина лежит на поверхности: предприятия выпускают товары, не соответствующие потребностям клиента. Компания Apply Logistic Group пришла к этому выводу, обзвонив более 1 300 производителей, которые жаловались на плохие продажи. Подробностями, а также примером, как Apply Logistic Group использовала эту информацию для собственного бизнеса, делится директор по развитию компании Дмитрий Черноморец.

- Самая цитируемая проблема большинства производственных предприятий страны - низкие продажи или их отсутствие вовсе. При этом самое популярное объяснение проблемы - кризис. Ничего нового, верно?

А теперь о самом эффективном способе решения проблемы низких продаж, по мнению этих компаний. Все фантазии сводятся к трем инструментам:

• Нужно обучить продавцов новым технологиям продаж
• Нужно давать побольше рекламы
• Нужно снижать цены, а то у клиентов нет денег, и конкуренты демпингуют

Откуда у нас такая информация?

Во-первых, мы сотрудничаем/ведем переговоры о сотрудничестве с белорусскими производственными предприятиями. Поэтому в какой-то мере знаем их изнутри.

Во-вторых, мы недавно завершили собственное небольшое исследование. Результатами я считаю нужным поделиться - они разбивают стереотипы, о которых я писал выше.

Соглашаться с результатами нашего исследования или не соглашаться, критикуя методологию - вопрос для каждого индивидуальный. До сих пор есть люди, которые, например, не согласны с тем, что курить вредно.

Зачем мы проводили исследование

Специализируясь на консалтинге и обучении в сфере логистики, раньше мы воспринимали нашу работу как активность, которая начинается с этапа физической материализации продукта - и до этапа его утилизации.

Однако, работая с производственными компаниями, погружаясь в процессы, технологии, управление качеством и конструирование, мы увидели на уровне закономерности: несмотря на большое число специалистов-конструкторов и большие мониторы их компьютеров, - самым слабым местом производителей являются именно конструкторские службы.

При этом директора предприятий чаще всего жалуются на слабых продавцов и маркетологов, которые, кроме заказа дорогой рекламы, ничем не занимаются.

Пример. На одном из предприятий Пинска заместитель директора мне сказал: «Дмитрий, нам не нужно менять продукт и оптимизировать производство, давайте-ка лучше научим наших продавцов хорошо продавать то, что имеем».

Естественно, я обозначил, что продажи - это не моя компетенция. Однако предложил за чашкой кофе смоделировать ситуацию, при которой завод собрал бы всех «мастеров спорта по продажам».

Наша модель показала, что в таком случае продажи вырастут на 5-10%, максимум на 15%. Но после вернутся к своему исходному значению или упадут ниже этого уровня. Новые покупатели, разочаровавшись в товаре, не приобретут его повторно, а также пошатнут позицию в отношении покупателей, которые собираются приобрести продукцию.

Заместитель директора согласился, что проблема в первую очередь в продукте. Диалог мы завершили на том, что у него нет возможности (желания, сил) что-то менять, особенно за два года до пенсии…

В результате накопления и анализа описанной информации мы пришли к выводам:

1. Проблема низких продаж чаще всего связана не с плохими продавцами и малыми бюджетами на продвижение, проблема - в слабых продуктах. Такой продукт не нужен даже по суперцене, даже с танцами маркетологов и песнями продавцов.

2. Производители чаще всего концентрируют свое внимание на продажах (обучают продавцов, создают для них креативные системы мотивации) не потому, что фокус проблемы в продажах, а потому, что так проще и это на поверхности.

Ведь если в какой-нибудь компании объявляют режим экономии, дальше печати на черновиках и табличек «уходя, гасите свет» не доходит.

Со временем мы поняли, что многие ошибки, с которыми сталкиваются логисты, уже заложены на этапе создания продукта. В итоге пришли к выводу, что логистика все-таки начинается гораздо раньше.

Результат для нас - в этом году мы открываем новое направлении R&D, а именно сервис по разработке новых продуктов, который включает в себя создание концепции продукта, а также инжиниринговое проектирование (архитектура, промышленный дизайн, механическую часть, электронику, ПО и т.д.).

Инвестируя в новое направление и желая предусмотреть большую часть рисков, мы решили подтвердить или опровергнуть некоторые гипотезы, на которых мы базировались, разрабатывая стратегию нового бизнес-направления.

Как мы проверили наши гипотезы

Гипотеза 1. Большинство производителей, имеющих проблемы с продажами, считают, что их проблемы в неразборчивых покупателях, «проклятых импортерах», плохих продавцах и неумелых маркетологах. Но никоим образом не в самом продукте.

Гипотеза 2. Большинство производителей, имеющих проблемы с продажами, не имеют компетенций в области продукт-менеджмента.

Гипотеза 3. Большинство плохо продаваемых продуктов не решают проблемы своего целевого клиента, а иногда их еще и создают.

В принципе, гипотез гораздо больше, и в одной статье их все не изложишь.

В итоге мы отобрали из нашей CRM-системы производственные предприятия, руководители которых более 3-х раз жаловались на плохие продажи. Таких компаний оказалось более 1 350.

Мы обзвонили эти предприятия с целью выявления: кто же у них отвечает за продукты. Если в двух словах: вначале мы искали продукт-менеджеров.

Если таких не находили, то спрашивали, кто у вас отвечает за продукт-менеджмент.

Результаты

В качестве первой точки контакта мы выбрали отделы продаж, в качестве второй - отделы маркетинга.

Обзвонив 1 356 компаний, мы нашли только 11, в структуре которых находятся продукт-менеджеры. Здесь даже процент не выведешь, это практически чистый ноль.

Причем связаться нам удалось только с 4 продукт-менеджерами, сославшись на то, что мы клиенты их компании и не довольны продуктом.

Затем из 1 356 компаний мы отобрали 600 компаний с худшими, на наш взгляд, продуктами. Сразу важно определить, что плохой продукт - это продукт, не решающий проблему своего целевого клиента, а иногда и создающий новые проблемы для него, а также приносящий своему производителю неудовлетворительный экономический результат.

Разумеется, здесь есть высокая доля субъективности. Однако в любом случае это были все компании, которые жаловались на плохие продажи.

Нам была интересна позиция тех, кто, по идее, должен был быть причастен к созданию плохих продуктов. Таким образом, мы обращались к главным конструкторам, руководителям маркетинговых служб и, если удавалось, то и к директорам предприятий. В некоторых компаниях мы еще и находили директоров по развитию, но почему-то в функционале этих руководителей продукт-менеджмент, повторюсь, отсутствовал.

Вот некоторые цифры исследования:

Мнения директоров разделились практически поровну. 41% назвали свои продукты хорошими, 47% признали продукты слабыми.

Остальные не смогли однозначно ответить на этот вопрос.

Далее мы опрашивали тех директоров, которые назвали свои продукты хорошими - в чем же они видят причину низких продаж. Более половины видят ее в плохих продавцах/ неукомплектованном отделе продаж. Остальные ответы, по убыванию: кризис и конкуренция со стороны импортеров. 6% не смогли дать однозначный ответ.

Главные конструкторы практически все на 100% (99,6%) высказали уверенность в том, что их продукты очень хорошие.

На вопрос, почему же продукты так плохо продаются, 86% не дали ответ и не захотели продолжать диалог. 11% обвинили импортеров. Остальные сослались на неразборчивых покупателей либо предположили, что причина в плохих продавцах.

Руководители маркетинговых служб в более 60% случаев признали продукты слабыми. Остальные, соответственно, признали свои продукты хорошими.

На вопрос, почему же продукты так плохо продаются, в качестве основной причины маркетологи отметили кризис (43%). Далее более трети специалистов сослались на неэффективный отдел продаж. Остальные указанные причины: высокие цены (чаще это обусловлено высокой себестоимостью и реже высокими накладными издержками) и недостаток денег на продвижение.

И еще: все 600 компаний никогда не привлекали своих потенциальных клиентов и пользователей к разработке продуктов.

Т.е. мы подтвердили свои гипотезы. И далее планируем провести аналогичное исследование, но уже в отношении успешных производителей, которых в Беларуси, как оказалось, немало.

Что это дало нашей компании?

Ну и, наверное, всем будет интересно, а как же мы использовали полученные результаты исследования в своей практике.

Прежде чем ответить на этот вопрос, отмечу: несмотря на детально проработанную стратегию нового направления, приглашенных экспертов, в результате у нас все пошло не так. А именно:

1. Ориентируясь в первую очередь на компании со слабым продуктом, сотрудничество мы начали с производителями сильных продуктов. Это оказалось для нас несколько неожиданно.

2. Мы ориентировались на производителей материальных продуктов. Однако к нам стали обращаться банки и страховые компании, которые, как оказалось, находятся в некотором продуктовом кризисе.

Логика создания нового кухонного процессора и страхового продукта на 90% идентичны.

Отличается только инжиниринг.

3. Изначально в качестве продукта своей работы мы видели исключительно контрактную разработку и постановку R&D-процессов. Однако столкнувшись с тем, что проблема оказалась неосознаваемой, мы разработали и запускаем несколько инструментов, которые позволят компаниям осознать проблему и двигаться в правильном направлении. Для этого дополнительно:

• Разработали тест в виде чек-листа. Самостоятельно ответив на вопросы, компания способна оценить потенциал своего продукта.
• Разработали методику комплексной оценки. Она позволяет любому производителю сформулировать точные выводы об анализируемом продукте. Например, что с ним можно сделать: вывести из ассортимента/провести модернизацию/разработать принципиально нового преемника

Мы решили показывать компаниям, как проанализировать имеющиеся у них продукты, как рождаются и превращаются в концепт идеи удачных и провальных продуктов, как выполняется инженерная разработка и как продукт выводится на рынок.

Также мы планируем разбирать и публиковать кейсы продуктов (удачных и неудачных), с которыми мы сталкиваемся и по которым у нас есть коммерческая и техническая информация.