Изменения в Itransition: что принесет компании новый гендиректор

Алексей Демичев пришел в Itransition на позицию разработчика, будучи студентом 4 курса факультета прикладной математики и информатики БГУ. Вскоре стал руководителем проекта, затем - активно участвовал в создании подразделения web-разработки. Руководил этим подразделением 12 лет. После чего занял позицию генерального директора компании.

Сейчас представительства Itransition работают в США, Великобритании, России. В Беларуси центры разработки открыты в Минске, Гродно, Могилеве, Полоцке, Бресте.

Компания стабильно входит в топ-10 резидентов ПВТ по объему реализации.

Несколько лет подряд Itransition входит в список крупнейших мировых поставщиков услуг в сфере ИТ и разработки ПО Software 500, а также в ежегодный международный рейтинг поставщиков аутсорсинговых услуг The Global Outsourcing 100.

До назначения Алексея Демичева на позиции генерального директора Itransition работал основатель этой компании Сергей Гвардейцев.

Алексей Демичев рассказал нам, что поменяется в работе компании.

Почему произошли изменения

- Именения в нашей компании произошли по двум причинам.

1. Сергей Гвардейцев принял решение отойти от оперативного управления, чтобы заниматься вопросами стратегического развития. Он остался председателем Совета директоров компании.

Позиция генерального директора подразумевает решение множества административных задач, которыми надо заниматься изо дня в день. Эти задачи хоть и важны, но требуют много времени и концентрации внимания, которые приходится забирать у стратегического планирования.

2. Выход на новые рынки, партнерство с новыми крупными клиентами. Мы подошли к моменту, когда необходимы были внутренние структурные изменения, чтобы двигаться дальше.

Как мы работали раньше

Сейчас в Itransition работает около 1 500 человек. Ранее у нас было несколько равнозначных отделов, которые действовали как отдельные бизнес-структуры в рамках холдинга. У каждого был свой бюджет, планы по росту и так далее.

Между отделами существовала конкуренция за заказы, за персонал. Были пусть и незначительные, но отличия в соцпакете, уровне зарплат, в схеме карьерного роста. Руководители подразделений были независимы друг от друга, каждый был сфокусирован на развитии своего отдела.

Все это создавало конкурентную среду и мотивировало руководителей развивать свои направления. Благодаря такой структуре мы достигли сегодняшних успешных результатов.

К сожалению, такая модель для западного бизнеса, представителями которого является большая часть клиентов компании, была не совсем понятна.

Что дадут компании структурные изменения

Теперь перед нами стоят другие задачи. О внутренней конкуренции речь уже не идет - и все должны сесть в одну лодку и грести в одном направлении.Мы становимся структурно понятными для западноевропейского и американского рынков, следуя стандартам организации крупных мировых ИT-компаний.

Мы выделили руководителей, которые отвечают за все ключевые процессы в целом по компании - производство, предпродажи, продажи. Это понятная и прозрачная структура.

Ожидания от новой модели управления

1. Когда в рамках нашей новой стратегии мы займемся слияниями и поглощениями, объект сделки будет проще интегрировать в такую структуру. Для того, чтобы двигаться дальше и конкурировать с бизнесами мирового уровня, нужно было сохранить все лучшее, что было в старой структуре, но правильно трансформировать ее, применив лучшие мировые практики.

2. Новая структура даст возможность консолидировать накопленный опыт в местах, которые будут работать на развитие всей компании. Появится возможность развивать центры компетенции. Например, центр мобильных разработок, e-commerce и пр.

Если при старой структуре собрать вместе всех специалистов одного направления, но из разных отделов было сложно, то теперь мы более гибки. Если сейчас для нового проекта надо подобрать команду разработчиков одной специализации, но из разных отделов, то это не представляет никакого труда.

Считаю, что это значительно усилит наши позиции в конкуренции за крупные заказы.

3. Компания будет становиться более привлекательной для опытных ИT-специалистов. Из «компании, подходящей для старта карьеры» мы превратились в место, где работает много опытных специалистов и профессионалов.

Когда мы начинали (конец 1990-х), рынка ИT в Беларуси не было, не было и рынка труда в этой сфере. Мы видели серьезный потенциал и прогнозировали бурный рост ИТ, но искать готовых специалистов было негде. И мы решили их растить и учить сами.

Мы были среди первых, кто создал полноценные ИТ-курсы. Долгое время это был единственный способ удовлетворить кадровый голод.С течением времени стало легче находить опытных сотрудников, а последние пять лет мы активно нанимаем сотрудников с открытого рынка, поддерживая баланс между профессионалами и начинающими.

Программа по найму рассчитывается таким образом, чтобы пропорция между опытными сотрудниками и начинающими сохранялась. Для разных подразделений и проектов эта пропорция разная. Мы очень четко следим за этими показателями, так как серьезные отклонения - это прямая угроза эффективности бизнеса.

4. Вырастет уровень проектов и, соответственно, зарплаты. Благодаря реструктуризации и развитию наших офисов, в США и в Англии мы планируем выйти на новых клиентов, которые раньше для нас были недоступны, в том числе из-за географической удаленности. Многие клиенты хотят видеть представителя подрядчика недалеко от себя.

Наша цель - увеличить количество крупных партнерств, где мы будем работать как компания полного цикла, закрывая все потребности наших клиентов на всех стадиях разработки их продуктов.

Поднимется уровень проектов, которые будут интересны как бизнесу, так и сотрудникам. В них будет место профессиональному вызову, результаты работы станут более очевидными. Мы хотим быть ближе к клиенту и давать ему полный спектр услуг.

5. Усиление корпоративных коммуникаций и соцпакета. Предложения всех крупных игроков в этом направлении максимально выравнены. Рынок небольшой, нет сложности в том, чтобы сравнить их.

В этом направлении мы движемся к другому. Если мы что-то делаем, то стараемся как можно быстрее понять, насколько это полезно и нужно сотрудникам. Грубо говоря, каждый вложенный рубль должен приносить максимальную пользу твоим сотрудникам.

Мы стоим на пороге нового витка своего развития. Достигнув определенного размера, компания должна эволюционировать, иначе она не выживет. В том числе это и переход от модели software outsourcing к модели product development services.

Также мы затеваем репозиционирование. Но об этом - ближе к концу года.