Алексей Жуков: Мы продолжим диверсификацию рынков

О цикличности кризисов

- Конечно, в кризис работа руководителя меняется. «Вспышка» слева, «вспышка» справа - сегодня такое происходит все чаще. В первую очередь, из-за внешней среды. Если раньше 70% времени я занимался созидательной работой, а 30% разгребал какие-то проблемы, то теперь пропорция поменялась. Трудностей стало больше.

Но это как в самолете. Когда он летит на высоте 10 тыс. метров в штатном режиме, он летит на автопилоте. Но когда самолет попадает в турбулентный поток, пилот отключает кнопку автопилота и предупреждает, что немного потрясет - нужно пристегнуть ремни. Поэтому да, немного потрясет.

Но это пройдет. Когда-нибудь тряска закончится.

Сейчас в нашей компании завершилась очередная инвестиционная пятилетка, начатая в 2009 году. Как раз кризис 2009 года «поздравил» нас с окончанием предшествующей ему пятилетки. Мы стартовали с новыми мощностями в тот период (тогда был построен наш второй завод).

Сейчас ситуация повторилась - мы имеем еще более глубокий и емкий кризис.

О ситуации на рынках СНГ

Если прежние кризисы в нашем регионе были экономические, то нынешний - политический. Поэтому прогнозировать его конец невозможно. Нужно подстраиваться под ситуацию и адаптировать под нее свой бизнес.

Мы думаем, что российский рынок приближается к своему дну. Сильно хуже там уже не будет. Украина, потеряв часть территорий, как ни странно, уже начала расти.

Я считаю, что конкретно в нашем секторе рост будет в 2017 году.

О диверсификации

Доля рынка России и стран СНГ у нас сегодня составляет 55-60%. Конечно, мы не удовлетворены процентом диверсификации в полной мере.

Для нас диверсификация - это, прежде всего, охват рынков Западной Европы и США.

Завод «Алютех Инкорпорейтед» после кризиса 2009 начал усиленно реализовывать программу диверсификации. Двум другим заводам - «АлюминТехно» и «Алютех Воротные Системы» - мощностей до сих пор не хватало. Но последние три года мы активно инвестировали в них. Поэтому с вводом новых мощностей продолжим реализовывать программу диверсификации экспорта.

О работе на западных рынках

У нас было две модели выхода на западные рынки. Первая - мы выходили туда самостоятельно. Создали собственную логистическую компанию и напрямую контактировали с партнерами, налаживали связи с потенциальными потребителями. Здесь мы столкнулись с проблемой - пришлось серьезно дорабатывать продукт, чтобы он соответствовал западным требованиям. Плюс брендовая составляющая - нас не знали на рынке. Но в течение 5 лет мы сумели доказать свою правоту и вывести продукт на хорошие позиции.

Вторая модель - покупка непосредственно немецкого предприятия [Günther-Tore].

Здесь была своя проблема - межкультурный конфликт. Руководством западного предприятия сложно воспринималось то, что мы пришли на их рынок, да еще и учить стали. Обычно же западные компании обучают наши. Им тяжело было понять, почему мы такие умные.

Они со своими устоявшимися процессами и устаревшими продуктами долго сопротивлялись. Приходилось ломать все. Но со временем удалось получить результат.

О горизонте планирования

Наш минимальный горизонт - 5-7 лет. У нас серийное производство, и для нас это нормальный период. Конечно, если ты уверен в себе и знаешь динамику рынка.

О мотивации в кризис

Какая у нашей команды мотивация сегодня?

Во-первых, у нас уже большой иммунитет к кризисам.

Во-вторых, мне очень приятно, что основной состав топ-менеджеров, мои коллеги, продолжают работать.

Несмотря на непроиндексированные зарплаты, ни один из топ-менеджеров не покинул компанию. Для акционеров это сильная мотивация.

И, в-третьих, мы создали большой серьезный актив. Кризисы в любом случае проходят. По опыту прошлых кризисов после них происходят скачки в развитии, когда обороты растут на десятки процентов в год.

И это позволяет вернуть то, что было потеряно за предыдущие годы. И дать людям то, что они недополучили в кризис.

О работе с персоналом

В связи с сокращением издержек и вспомогательных функций, те проекты по обучению персонала, которые мы начинали до 2014 года и развили до довольно серьезного уровня (т.н. внутренний корпоративный университет) - сейчас заморозили.

Произошли и некоторые сокращения службы персонала.

Основные тактические задача для службы на ближайшие год-два - контроль ротации сотрудников и исключительно профессиональное обучение продавцов и производственных рабочих. Потому как менеджеры у нас во многих отделах довольно опытные, многие по 10-15 лет работают. Поэтому здесь можно некоторые проекты обучения притормозить.

А вот обучение производственных рабочих смежным специальностям продолжается. У нас очень сезонное производство. Оборот зимой-весной в 2-2,5 раза меньше, чем летом-осенью. Сотни людей в первой половине года могут быть без работы.

И еще проект в области персонала, который мы не останавливали - это подготовка кадрового резерва. Это не массовая программа, она рассчитана, может быть, на человек 30, разных ступеней, уровней. От директора предприятия до зама по маркетингу, по логистике и т.д.

Об изменениях в компании

Прежде, чем нанимать консультантов и проводить изменения, нужно понимать, зачем они нужны.

У нас вот давно налаженное производство. Как-то захожу в конференц-зал - сидят мои топы и бизнес-консультант, который читает им лекцию по бережливому производству. Я промолчал, но взял этот кейс с собой, прочитал несколько страниц… Это было очень плохо. Уже на следующий день я зашел на эту лекцию и всех разогнал.

Знаете, есть такой анекдот. В горах чабан пасет овец. К нему подъезжает «Мерседес», выходит молодой человек, одетый в хороший костюм, и предлагает:

- Хочешь, скажу, сколько у тебя в отаре овец, но за это одну из них ты мне отдашь?

Чабан соглашается, молодой человек сразу сообщает точное число.

- Хочешь, теперь я скажу, кто ты? - спрашивает чабан.

- Да.

- Консультант!

- Как ты догадался?!

- Во-первых, ты явился без приглашения. Во-вторых, ты сказал мне то, что я и без тебя знаю. И, в-третьих, ты ничего не понимаешь в овцах - верни мою собаку.

Если, например, система менеджмента качества нужна вам только для того, чтобы получить сертификат, просто бумажку и выйти с ней на рынок, то я не советую этого делать. Эта бумажка так и будет пылиться.

Если же вы это делаете неформально, для реальных результатов, видите четкие цели для себя, то это хорошая система. Мы одними из первых на нашем рынке занялись этим. Потратили на это 7 лет. Но сейчас это работает автоматически и дает свои результаты.

О делегировании

На любом этапе роста и развития компании нужно четко понимать, что полностью выпускать управление из своих рук нельзя. Конечно, сегодня я уже вполне могу делегировать управление производственными процессами. А вот вопрос ответственности вряд ли можно когда-то делегировать вообще. Ответственность невозможно переложить на кого-то.

Наши акционеры до сих пор присутствуют на всех технических совещаниях, где решается, какой новый продукт производить или как модернизировать производство. Рентабельно это или нет.

Если акционер вовлечен полностью в процесс, то он несет ответственность за тот результат, который мы имеем на выходе.

Начинать ли свой бизнес в кризис

Я начал бизнес в 1992. Служил тогда в ФРГ и получал 1 000 марок (при средней зарплате в 30-40 в бывшем СССР). Сумасшедшие по тем временам деньги.

Мне предлагали остаться служить. Но я выбрал свое дело, решил уйти в предпринимательство. Мир делился, все было сложно, но я понимал, что можно заработать.

Сейчас тоже тяжелые времена. Но много новых и освободившихся ниш. Пусть не голубые океаны - но, возможно, озера. И пробовать можно и нужно.Я за риск. Я сам много рисковал в жизни.

Об инвестициях в ИТ-cтартапы

Все свои средства мы вкладываем в развитие производства, в собственную компанию. Хотя лет пять назад мне было сделано предложение вложить $100 тыс. в один ИТ-проект. Я отказался.

А потом они продали свой продукт Mail.RU за $15 млн.

О личной «перезагрузке»

Стараюсь несколько раз в неделю ходить в спортзал. Перед работой находить время или после. Хотя отмазки находятся постоянно: то голова болит, то совещание затянулось - но стараюсь все равно.

А так все стандартно: отпуск, путешествия, пятничные вечера в компании с друзьями и бокалом хорошего вина…

О бизнесе и семье

Я знаю много семейных компаний в Европе. Я бы не сказал, что они такие уж счастливые…Особенно второе или третье поколение. Дети должны сами сделать свой выбор и заниматься тем, что им самим интересно. Заставлять их продолжать бизнес - неправильное решение.

Надо поймать момент, когда ребенок станет взрослым и ему можно будет что-то предложить и объяснить варианты. И почувствовать, хочет он заниматься бизнесом или нет, и насколько это осознанно.

Слава богу, у меня четверо детей, да и время еще есть.

А по поводу баланса семья-работа… Не надо драматизировать, что занятие бизнесом - это трагедия для семьи, на которую остается мало времени. Если жена и дети удовлетворены тем, как они живут, и упрека в их глазах нет - это лучшая похвала. У меня сегодня так.

Кстати, один мой знакомый решил отдохнуть, еще не будучи возрастным человеком. Стал неработающим пенсионером. Но не прошло и года, как жена ему сказала: «Шел бы ты на работу, дорогой».

Читайте также: «Сергей Савицкий: Единственный рынок, на котором мы сейчас видим возможности роста - белорусский»

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. - МТБанк.