Сергей Савицкий: Единственный рынок, на котором мы сейчас видим возможности роста – белорусский

Что поменялось в бизнесе «Атлант-М» в этом году

- То, что 2015 год будет тяжелым, мы предвидели заранее. Часть наших рынков находятся на стадии, когда модель бизнеса «схлопывается», конкуренция растет. И мы для себя поняли, осознали, что надо делать изменения.

Изменения огромные:

• Полностью изменился Совет директоров. Мы убрали несколько уровней управления. Были генеральные директора регионов, которые руководили кластерами - их сейчас нет.
• В Совет директоров «спустились» и начали там работать акционеры.
• Мы сократили корпоративный центр на 43% - и по количеству людей и в деньгах. Примерно на 25% уменьшили численность персонала на автоцентрах.

Это внутренние изменения.

Внешние изменения - за это время практически на всех трех рынках - в Беларуси, России, Украине - национальные валюты девальвировались в два раза. А это падение доходов, потому что валюта нашего баланса - доллар.

Сами рынки в национальной валюте упали: на 30-35% - российский, на 60%-70% - украинский. Белорусский сохранился.

Изменения такие, что я часто говорю - ребята, мы как в мясорубке.

Стандартные вещи, которые мы делаем в кризис - сокращение дебиторской задолженности, сокращения товарных запасов, сокращение общехозяйственных расходов. Они банальны, мы их отработали в кризис в 2008.

Все расходы, которые не формируют потоки доходов, клиентов, традиционно урезаются. Не вижу здесь ноу-хау или чего-то выдающегося. Например, у меня сейчас нет водителя.

Когда ты сокращаешь персонал - ты сокращаешь расходы на премии, бонусы, а самому оставаться с водителем или с новым служебным автомобилем как-то некорректно.

Тренды на белорусском рынке

Сам рынок изменяется, изменяется модель бизнеса.

1. Раньше 90% рынка формировал импорт автомобилей с пробегом, а 10% - новые автомобили. Сейчас произошло резкое изменение. С учетом девальвации российского рубля автомобили очень сильно подешевели. Это будет временно, потому что поставщики восстановят цену.

И сейчас мы получили большой приток новой целевой аудитории - это люди, которые раньше ездили на автомобилях с пробегом. И за счет этого рынок растет, потому что экономических факторов для развития нет. Только за счет этих людей.

Этим надо воспользоваться сейчас. Дать потенциальным клиентам возможность попробовать новый автомобиль, уровень сервиса. Мы видим эти возможности, они здесь есть, потому что уровень конкуренции низкий.

2. Доля продаж автомобилей с пробегом в наших автоцентрах по отношению к новым автомобилям постоянно растет. И в выручке и в доходе. Вопреки кризису, у нас рост. Постепенно эта деятельность становится частью продаж официального дилера. Все больше и больше клиентов отдают свои автомобили в зачет при покупке нового. Это удобно, это часто выгодно, здесь нет проблем, рисков. Сейчас доля продаж авто с пробегом достигает четверти по отношению к новым.

3. Велика доля доходов, которые формирует сервис - около 60%.

Поэтому каждый автоцентр - маленькое производство по созданию продукта/услуги и их продажи.

Стратегия в кризис

Вчера вечером, закончив рабочий день, я получил заключение одной из наших служб корпоративного центра по плану работы в 2016.

И я увидел, что с точки зрения финансов вроде бы все правильно. С точки зрения ценностей, которые признаются в компании (одна из них - это лидерство на рынке), в плане был указан отказ от этих позиций в угоду сокращения расходов, хорошего cash flow.

Однако кризис - это вызов. В кризис задача руководителя - вместе с управленческой командой формировать правильное будущее, смысл для сотрудников или руководителей, зачем им делать свою работу.

Если ради прибыли - этого недостаточно.

Человек, на мой взгляд, существо рациональное. Он любое действие/задачу воспринимает через собственную оценку. Выгодно ему это или нет, соответствует ли задача его интересам или нет. И здесь формирование смысла работы очень важно.

У нас прописана миссия - мы компанию никогда не продадим, мы хотим быть лидером на рынке. Я написал письмо и сказал: парни, я не могу принять такой план. Потому что мы сами отдаем то, что 20 лет достигали.

Планы развития

В 2015 году мы перешли к квартальному планированию. Сейчас формируем планы в том числе на 3 года.

Провели анализ рынка и определили для себя позиции в Беларуси, России, Украине. Если кратко, брали простые индикаторы: рентабельность по EBITDA и количество продаж на 1 000 населения. По этим двум параметрам, каждый рынок проходит определенные стадии

На стадии формирования рентабельность зашкаливает - то, что было в жирные, тучные времена. Нет конкуренции, никто еще не предоставляет финансовый сервис, не продает автомобили с пробегом. Задача - просто вырвать у поставщика товар, чтобы его продать.

А есть рынки, которые уже находятся в стадии трансформации. Типичный из них - США. Там уже Google автомобили делает, Элон Маск автомобили делает...

Российский рынок, если взять Москву и Санкт-Петербург, по уровню конкуренции близок к трансформации. Среднеотраслевая рентабельность у дилеров в лучшем случае 2%. Этого недостаточно, ведь любой бизнес должен генерировать прибыль, иначе, как говорят, это либо блеф, либо понты. Также очень важно понимать, что безприбыльный бизнес не удается сбалансировать в интересах акционеров, поставщиков, клиентов. Поэтому в России мы не видим, как построить прибыльный бизнес в ближайшие 5-7 лет. Может быть, это получится у кого-то еще.

В Украине возможности остаются. Но все мы знаем, что там происходит. И для себя поставили знак вопроса. Решили, что дождемся, чем закончатся события в этой стране и после этого примем решение.

Единственный рынок, на котором есть возможности для роста для нас - белорусский. Последние годы мы смотрим на него как на рынок, где есть потенциал для инвестиций, для реализации стратегии. Да, я согласен, что это вечный вопрос: быть маленьким на большом рынке, или большим на маленьком.

Как проходит внедрение изменений

Есть две вещи, которые важно понимать при проведении изменений. Есть управление текущей операционной деятельностью. А есть управление изменениями. Это другая вещь. Она реализуется через проекты, для которых нужны отдельные люди. И здесь вопрос не в том, что получилось или не получилось, а в том, делать изменения или не делать, какие они будут и с кем их реализовывать. И если ты понимаешь, зачем это нужно, чему это служит, каковы цели и задачи, сам разобрался с позиции заказчика, то изменения пройдут успешно.

Если же изменения - это веяния моды, просто желание, ты где-то прочитал об изменениях, но не понимаешь, для чего они нужны - вероятность, что не получится, очень большая.

Сейчас я реализую проект с условным названием «продуктовый конвейер». Очень серьезное изменение бизнеса. Можно рассказать на примере GSM операторов. Они продают несколько продуктов: телефоны, sms, доступ в Интернет, услуги мобильной связи. А возьмите их тарифные планы. Сотни вариантов продуктов, пакетов.

Наша задача - определить целевую аудиторию, выявить потребности, сформировать под нее продукт. Это изменение типологии ведения бизнеса. Не просто взяли поставщика и продаем. На базе компонентов, которые у нас есть, - автомобиль, сервис, запчасти, дополнительные оборудование - мы берем и формирует большое количество новых продуктов. Предлагаем их клиенту. Оставляем, что получилось. Что не получилось - убираем. 2 года мы только инициируем проект. Доходило до того, что мы собирали в большом зале всех директоров и использовали страшные аргументы: «Нам что, вас всех уволить?». Но дискуссия идет. И если ты веришь, то буду появляться результаты. Уже начали появляться результаты. Вы можете войти в наше мобильное приложение, выбрать любой автоцентр, войти в его меню акций и посмотреть - там каждый месяц формируются новые продукты и пакеты.

Я делаю вывод, что такая настырность постепенно передается сотрудникам. Количество людей, которые верят в идею, постепенно увеличивается. И начинает получаться.

Дисциплина, сила воли, мужество и уверенность в том, что это будет - только так внедряются изменения.

Роль топ-менеджера сегодня

Функции генерального директора в кризис не поменялись. Но возрастает количество контактов, коммуникаций. Акционеры нервничают, поставщики нервничают, клиенты нервничают. Все бояться потерять деньги, работу или еще что-то. И ты должен со всеми сбалансировать интересы, сказать: ребята, спокойно - все будет хорошо. И мало сказать - надо в это верить и это сделать. Поэтому ответственность возрастает, число контактов возрастает. А функции остаются те же.

Однако принципы управления меняются. Есть такая книга про СЕО в мирное время и СЕО в военное время [«Легко не будет. Антикризисный менеджмент на практике», Бен Хоровиц].

Какие компетенции нужны в «военное время»:

• Умение брать на себя ответственность за принимаемые решения.
• Жесткие управленческие решения, которые принимаешь сам, нужно четко доводить до подчиненных.
• Часто нет времени на сбалансирование интересов, согласования, большое количество совещаний. Надо действовать быстро.
• Действовать вместе с командой, часто своим примером, лидерством, показывать, что ты не сидишь и погоняешь, а ты первая собака в упряжке, которая тянет.
• Верить в будущее, формирование его смысл для своих людей.

В «мирное время» или на стадии роста, развития перед руководителем стоит задача собрать людей, создать возможность для них достигать личных интересов, чтобы они были вовлечены. Но сейчас вопрос не в вовлеченности, а в выживании.

Работа с персоналом

В свое время для себя я сформировал 4 коротких качества, которым должен соответствовать сотрудник «Атлант-М»:

• У него должно быть большое Хочу (мотивация)
• Достаточное Могу (компетенции)
• Он должен быть Проактивен (должен не ждать чего-то, а действовать)
• Он должен давать Результат.

Таких людей мало и они постоянно нужны. Мы их постоянно ищем, и поэтому существует постоянная ротация - кто-то выгорает, у кого-то семейные обстоятельства, кто-то переезжает. Текучесть кадров есть и будет, это нормально. Хуже, когда ее нет. Мы постоянно ищем таких людей, у которых есть эти 4 качества. Их мало. Мы их постоянно ищем.

Не далее как сегодня разбирали конкретный кейс, связанный с руководителем. Кейс о том, что у каждого есть свой жизненный цикл. И либо человеку надо предложить новый горизонт, новую возможность, новый смысл. Либо его лучше заменить. Так на любой позиции. Поэтому работа с кадрами постоянно идет.

Задача всех руководителей, и моя в том числе - следить за уровнем людей, которые работают с тобой. И следить, чтобы эти 4 качества соответствовали стратегии компании, текущему положению.

У нас есть сотрудники, которые работают и 20 лет, и 22 года.

В целом текучесть кадров у нас низкая. Но мы делаем бенчмаркинг, сравниваем: если у вас нет 20% текучки, как в среднем в отрасли, и при этом нет результата, значит, что-то не то.

О личной мотивации

Вызов. Драйв. Сложность. Это то, что меня мотивирует.

Есть такая книга, называется «Поток», автор Михай Чиксентмихайи.Там есть графики. На одном - уровень стресса, на другой - скука. И наша жизнь, наш выбор - это постоянная синусоида между попаданием в стресс или в скуку. И ты постоянно балансируешь, периодически загоняешь себя либо в одно состояние, либо в другое.

И каждый человек уровень наклона синусоиды, ее развития формирует для себя сам.

Нету правильного или неправильного.

Меня лично периодическое попадание в стресс мотивирует.

При этом если выбирать между мотивацией и дисциплиной, я выберу дисциплину. Мотивация - вещь капризная: с утра есть, в обед уже нет. Только дисциплина, сила воли, мужество позволяют чего-то добиваться. Если поставил цель, то надо брать и дисциплинированно двигаться к ней. Об этом много написано. И секрета другого здесь нет.

О силе намерения

Вы живете, пока у вас есть намерение и желание что-то улучшить: свою жизнь, свой бизнес. При этом реализоваться можно не только в бизнесе - в искусстве, спорте, политике...

Самое страшное - когда желания нет.

Для успеха самое главное - сила намерения. Не просто «я хочу», а «я хочу и начинаю прямо сейчас».

Читайте также: «Алексей Жуков: Мы продолжим диверсификацию рынков»

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. - МТБанк.