Стартап на миллиард. Серия 3. Первый разбор полетов
В прошлых сериях:
В июне 2013 мир облетела новость: компания Apple разработала новую технологию iBeacon, которая дает возможности для навигации внутри помещений. Большинство людей, в том числе владельцы айфонов, едва ли могли подумать, что произошло что-то важное. Но пятикурсник-радиофизик Игорь Хмурец, который в то время как раз готовился к получению диплома, уже через пару минут после прочтения новости понял: «Эта технология - возможность создать совершенно новый, востребованный во всем мире продукт. Надо срочно делать свой стартап».
Игорь позвонил друзьям - специалисту по серверной разработке Кириллу и дизайнеру Жене. Ребята встретились и решили, что идеальный вариант применения этой технологии - внутри торговых центров. В мире центров для шопинга становится все больше, а люди всегда крайне устают, пока ходят в поисках нужных им вещей. «Сделаем карту-навигацию - и вот он, продукт мировой востребованности!», - подумали ребята. Через несколько месяцев к проекту присоединился CEO Бахрам и программист Вадим.
Разработка приложения шла ночами, и через полгода оно было готово. Парни зарегистрировали фирму под названием Global Indoor Technology. Появился у них и свой сайт - vnutri.by. Еще немного и, как казалось разработчикам, они смогут выходить на другие рынки. Проблема заключалась в том, что, пообщавшись с ИТ-экспертами, ребята поняли: вероятность успешного выхода на глобальный уровень с разработанным приложением - крайне мала. Почему?
Cтартап на миллиард. Серия 1
Cтартап на миллиард. Серия 2. Идея
Парни, расскажите подробней, как вы поняли, что из Vnutri.by не получится глобального бизнеса и корпорации. Мир не оценил вас или вы не так поняли потребности мира?
Бахрам: К сожалению, мы не сразу поняли, что делать приложение нужно только после того, как есть:
а) результаты исследования рынка;
б) результаты исследования потребностей целевой аудитории;
в) четкая оценка: этот продукт вообще можно масштабировать на другие рынки или нет.
Ошибка была в том, что мы хотели масштабировать идею, не пообщавшись с бизнесом, не получив фидбек от него. Теперь мы понимаем: ни единой строчки кода нельзя писать до того момента, пока вы точно не будете знать, для кого вы делаете свой продукт и как именно вы будете делать из него прибыльный бизнес.
Кирилл: Мы начали разрабатывать приложение просто потому, что появилась новая прикольная технология…
Кто все же помог вам посмотреть критически на то, что вы сделали?
Бахрам: Когда мы уже были готовы к запуску масштабных активных продаж в Минске и в ближайших странах, мы решили пообщаться с уважаемым в российском ИT-бизнесе экспертом - Игорем Мацанюком. Это бывший вице-президент Mail.Ru Group, один из крупнейших венчурных инвесторов России. Связались с ним, он пригласил меня с Игорем в свой дом в Вильнюсе.
Выслушав нас, Мацанюк сказал, что его сильно смущает наша модель монетизации. Мы думали так: предоставляя доступ к нашему сервису магазинам, через который они взаимодействуют с пользователями мобильного приложения, мы берем у них за эту услугу деньги, абонентскую плату. Мацанюк дал нам четко понять два важных момента:
1. Магазинам будет сложно объяснить, зачем им платить деньги нам. Может, им даже лучше, когда люди блуждают по торговому центру и совершают импульсные покупки.
2. Vnitri.by если и имеет шанс стать корпорацией, то только после больших многомиллионных вливаний. Без этих средств охватить тот объем контрагентов, с которыми придется работать, невозможно. Как и невозможно нанять ту армию продажников и организовать инженерное подспорье, которые позволят внедрить indoor-навигацию в торговых центрах по всему миру. Это может стать успешным прибыльным бизнесом, но в ограниченной локации: Беларусь, Россия…
Игорь: Мы догадывались, что бизнес-модель у нас не самая лучшая. До этого мы пообщались много с кем и в Минске. Комментарии Юрия Зиссера по проекту были очень полезны. Он нас еще до встречи с Мацанюком натолкнул на мысль, что сложно будет корпорацию из Vnutri.by построить.
Бахрам: В общем, Мацанюк высказался очень жестко, цитирую фактически дословно: «Вы, вижу, - умные ребята, вовлеченные, все сделаете. Но смотрите: через 3-4 года вы продадите свой бизнес миллионов за десять долларов. И что? Ну, получит каждый из вас с этого пару миллионов. Вы для этого пять лет пахали? Ну, купите себе с них по машине. Ну, купите по квартире. И останется каждый из вас с полмиллиона в кармане, которые вы спустите на девчонок».
Игорь: И Мацанюк, посмотрев на меня, добавил: «Что дальше? Пойдешь другой пилить проект? И сколько тебе уже будет? 27? Уже даже в армию в этом возрасте не берут. Неинтересно делать бизнес на миллион или 10 миллионов долларов. Интересно делать на миллиард».
Бахрам: Пока мы ехали от Мацанюка на вокзал, чтобы вернуться в Минск и все рассказать ребятам, я много думал. И ведь правда: мы же это все задумали не ради стабильного дохода - ради него мы продолжили бы строить карьеры в своих компаниях!
А ради чего тогда?
Бахрам: Это все делается ради большого выхода, ради продукта, способного лидировать на крупных, сформировавшихся рынках. А что сделали мы? Мы, ковырясь в своем проекте, как-то забыли про амбиции. Закопались! Действительно, делать бизнес на миллионы неинтересно, если можно делать на миллиарды.
Кирилл: Мы ждем себе в Минске спокойно, и тут Бахрам прямо из поезда звонит: «Так! Всё! Давайте всё менять!». Я говорю: «Приезжай, поговорим».
Я был уверен, что даже если у нас что-то не так, мы поправим что-нибудь во Vnutri.by. А Бахрам мне в трубку: «Давайте делать другой продукт! Нам надо делать другой, масштабируемый продукт!». Черт, подумал я, зачем же так сразу резать Vnutri.by?!
Бахрам: Я сторонник принятия быстрых, оперативных решений - наша отрасль не терпит инертности и нерешительности. И вот тогда, общаясь с Кириллом, я понял: у нас с ребятами будет очень эмоциональная встреча. Я ведь забыл, что программисты со своим продуктом обращаются как творческие люди с произведением. Как художник - с картиной, поэт - с песней. Поэтому к критике они относятся очень ревностно. Сказать программисту: «Знаешь, чувак, ты тут ночи не спал, строчки кода этого, как симфонию, писал, а теперь - забудь» - подобно трагедии.
И как прошла встреча? Не передрались?
Кирилл: О, это была очень эмоциональная встреча, на грани ссоры. Мы сперва за обедом, потом в парке до ночи обсуждали, генерировали, как решить проблему. Ругаться, правда, не хотелось: было ощущение, что мы на верном пути, но пока еще не выбрали самое лучшее решение проблемы.
Женя: Мы понимали главное: мы - команда, и у нас - очень классный продукт. Просто это не та идея, с которой мы сможем работать следующие, скажем, 10 лет.
Игорь: Несколько дней мы генерировали десятки идей, снова не спали ночами, думали делать уже, что угодно - вплоть до онлайн-сервиса для шопинга или агрегатора всех шопинговых онлайн-магазинов.
Кирилл: Но все это тоже было не то: мы стали уходить в какие-то сервисы, хотя таких сервисов для шопинга в онлайне уже и без нас десятки, если не сотни.
Игорь: Сложность была в том, чтобы понять, что та идея, на которую мы перекинемся от Vnutri.by, будет действительно лучше, чем то, что мы делали в течение полугода. Чтобы в этом убедиться, надо было это доказать себе и друг другу.
Женя: А я люблю такие эмоции, потому что искренне верю в то, что нет безвыходных ситуаций. Только так можно проверить, на что ты способен. Если бы мы не делали Vnutri.by, мы бы не пришли к тому, что надо провести исследование.
В общем, бизнес вас не понял и вы решили провести исследование?
Бахрам: Да. В октябре 2014 мы наконец додумались спросить у людей, нужна ли им в торговом центре эта навигация!
Мы составили анкету из простых вопросов, на них ответили 2 тысячи человек. Целевая аудитория исследования - молодые люди до 25 лет.
Кирилл: И наконец мы поняли большую проблему Vnutri.by!
Вадим: Вот результат исследований: 90% респондентов высказались за то, что в продукте для шопинга их интересует ассортимент магазинов. А мы делали акцент на навигацию.
Бахрам: Мы задали людям и еще один вопрос - конкретно по навигации. «Пользовались ли бы вы навигацией в приложении для шопинга?» Лишь 40% сказали, что им важна навигация. Но для Vnutri.by это тоже хороший показатель, с которым можно попробовать выйти на ближайшие рынки. Поэтому над Vnutri.by мы, все же несколько изменив бизнес-модель, будем продолжать работу параллельно - планируем нанять для этих целей еще ребят.
При этом мы поняли важную вещь: для глобального рынка нам нужен другой продукт, который будет решать задачи тех 90% людей, которым не столько важна навигация, сколько ассортимент магазинов. Наконец стало ясно, что большинство интересует «поиск и возможность покупки конкретно понравившейся вещи». Онлайн-магазины ведь показывают ассортимент на сайтах, а офлайн-магазины - нет.
Если говорить языком бизнеса, то Vnutri.by -это был B2C проект, а нужно делать B2B, если мы хотим делать качественный маркетинговый инструмент для ритейла.
Этот тезис и послужил основой для создания нового приложения. И бизнес-модель для такого приложения нужно было разрабатывать новую.
Игорь: Мы поняли, что будем создавать такое мобильное приложение, которое сможет показать людям самый оптимальный способ покупки понравившейся вещи, которая продается в обычных, офлайновых магазинах города. Идеальный вариант, когда онлайн- и офлайн-ассортимент магазинов будут находиться в одном месте, а пользователь сможет планировать шопинг прямо в смартфоне.
Бахрам: Тогда понятно, что с таким продуктом офлайн-ритейл сможет успешно применять инструменты онлайн-ритейла. Это открывает совершенно новые возможности монетизации.
Кирилл: И в итоге мы решили сделать приложение, закачав которое человек сможет увидеть весь каталог магазинов города по всем нужным ему категориям. Так появилась идея создать Shople. Его активная разработка шла с ноября 2014 по февраль 2015.
Бахрам: Но самое главное, что мы поняли при разработке уже совершенно другого продукта, что для формирования бизнес-модели нам надо сделать 2 вещи:
1. Объяснить людям, что мы предлагаем именно то, что им нужно в шопинге. Если они хотят знать ассортимент магазинов - значит, мы должны показать его. Только так мы сформируем ядро лояльной аудитории.
2. Объяснить владельцам магазинов, с которых мы хотим брать деньги за пользование нашим продуктом, что, во-первых, у нас есть аудитория лояльных пользователей, а, во-вторых, эту аудиторию мы способны приводить в конкретный магазин и у нас есть релевантные этой задаче инструменты. Если для ритейла мы - канал привлечения клиентов, то сколько клиентов мы можем им привести? Как это увеличит их продажи? И на сколько наш канал эффективнее альтернативного? Этот профит у магазинов должен быть основой нашего предложения. Поэтому над бизнес-моделью и ее слабыми местами мы работали особенно тщательно.
В следующей серии вы узнаете, как разработчики Shople поменяли бизнес-модель и может ли она принести им успех, если на рынке все чаще появляются новые и весьма успешные приложения для шопинга.