Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросы

Как рассчитать премию сотруднику? Всем ли вообще нужно платить премию и что делать, если существующая система мотивации не работает? Частые вопросы о денежной мотивации мы задали партнеру кадрового агентства KIAT Дмитрию Новицкому - ответы сложились в простую инструкцию.

- Я убежден, что для компании не существует неденежной мотивации. Оплата путевки для ребенка в лагерь, выплаты на покупку овощей к сезону, фитнес-абонементы, страховка, чай-кофе-печенье в офисе - все это стоит денег, но воспринимается работником как должное.

Все эти затраты могли бы стать зарплатой. В идеале у сотрудника должна быть возможность выбрать: получать бонусы деньгами или другими способами.

Но если говорить непосредственно о денежных выплатах, то стандартные методы - месячные и годовые премии, бонусы, комиссионные, а еще выплаты за выслугу лет, но этот подход уже устарел. Годовые выплаты обычно применяются для топ-менеджеров, поскольку эффект от их работы может быть незаметен за короткий срок.

Всем ли сотрудникам нужны премии?

На мой взгляд - всем. Результаты любого сотрудника можно оцифровать, об этом - ниже.

На каком этапе устанавливать сотруднику премию?

С момента начала работы в компании. Часто руководители назначают премии после испытательного срока, но, на мой взгляд, это несправедливо. Испытательным сроком является все время, проведенное сотрудником в компании: если ты неэффективен, с тобой могут расстаться в любой момент. Предположение, что новичок будет работать менее эффективно и входить в суть должности, не всегда правильно: обычно он прикладывает больше усилий.

Поэтому введение системы мотивации после прохождения испытательного срока больше похоже на попытку нанимателя протестировать кандидата. Но нужно помнить, что испытательный срок действует в обе стороны и кандидат тоже может заявить о своем нежелании работать при таких условиях.

За что выплачивать премии, какие показатели учитывать?

Система мотивации учитывает стратегические цели компании, специфику должности и вклад каждого из сотрудников - достаточно 3−5 показателей. Когда у компании есть цели, то KPI каждого сотрудника и его посильный вклад становятся очевидны. Обычно цели очень просты - это получение прибыли, снижение издержек плюс работа со сроками.

Нельзя привязывать премию к показателям, на которые сотрудник не может повлиять напрямую.

Нужно разграничить сотрудников на 2 категории: мотивированных на достижение результата и на соблюдение процесса. Разберем на примере:

• Для специалиста по продажам (должность, направленная на получение результата) классическими являются показатели объема продаж, маржинальности, процент дебиторской задолженности. Могут быть показатели по воронке продаж - количество контактов (звонков, писем, коммерческих предложений), личных встреч с клиентами.
• Для бухгалтера или юриста (должность, направленная на соблюдение процедур) обычно применяют показатели соблюдения сроков, отсутствия ошибок, наличия и правильности заполнения документов, соблюдения законодательства, отсутствия претензий со стороны клиентов и сотрудников.

Как определить размер премии?

Есть такое правило: увеличение дохода менее чем на 20% не мотивирует человека на изменение поведения. Оптимальное соотношение: от 40−50% премии для сотрудников, влияющих на доход (продажи, в первую очередь), до 20−30% для сопровождающих подразделений (производство, бухгалтерия, юристы, HR).

С чего начать разработку системы денежной мотивации?

Соберите статистику по предыдущим периодам, постройте желаемый прогноз и математическую модель, учитывающую различные варианты. Речь не только о премиях, привязанных к продажам. Если премия от них не зависит, руководителю понадобятся данные о критериях качества работы сотрудника, сроках и объемах. Например, для PR-специалиста это может быть количество написанных статей, для специалиста по персоналу - количество собеседований и пр.

Как часто можно менять систему мотивации?

Система премий пересматривается при определении новых стратегических целей компании. Это может происходить раз в год по итогам подведения итогов. Если обстановка на рынке не менялась, и система показала свою эффективность, менять ее не имеет смысла.

Что делать, если руководитель понял, что его система мотивации не работает?

Руководитель должен признать свою ошибку и выплатить заработанные сотрудником деньги. Для смены системы нужны веские причины: снижение маржи, отсутствие спроса, активность конкурентов и т.д.

Новые правила нужно запускать в тестовом режиме на 1−3 месяца и в этот период ориентироваться на обе системы - новую и предыдущую, определяя размер зарплаты по той системе, которая показывает больший размер премии. Это нужно, чтобы избежать чувства несправедливости, ведь новые правила могут оказаться неудачными.

В каких случаях лишать сотрудника премии?

Частые ошибки

1. Желаемые цифры по достижению результата берутся не из статистики предыдущих периодов, а из «хотелок» руководителя. Поняв, что выполнить план нереально, сотрудник не будет делать лишних движений.

2. Премия привязана к показателям, на которые сотрудник не может повлиять напрямую. Вернемся к тому, что я сказал выше: если сотрудник не может влиять на продажи, то его премия не может от них зависеть. Это расценивается как несправедливость.

3. KPI выставляются индивидуально каждому сотруднику, а премия высчитывается на основании личного мнения руководителя. Это приводит к появлению любимчиков и демотивации остальных сотрудников. Система мотивации должна быть простой, прозрачной и одинаковой для всех сотрудников в данной должности.