«Где деньги?!» — на какие еще вопросы отвечает управленческий учет и как его вести

Что делать, если интуитивное управление компанией уже не работает? Зачем и кому нужен управленческий учет, если в компании уже есть бухгалтерский? С чего начать ведение управленческого учета, чтобы он был простым и понятным? На вопрос «Где деньги?» и другие, не менее важные, - отвечает управляющий «Студии управленческого учета», преподаватель бизнес-школы ИПМ и центра повышения квалификации при Министерстве финансов Владими Соскин.

- Управленческий учет - это сбор, регистрация и обработка информации о финансово-хозяйственной деятельности компании. Он позволяет своевременно и корректно отражать текущее положение дел и используется собственниками и топ-менеджерами для принятия управленческих решений, планирования будущего.

---

Законодательством такой учет не регламентируется, и составлять его можно разными способами, применяя любые удобные формы отчетов. Даже если «управленки» формально нет, я уверен, что в любой компании директору или собственнику на бумажке, «на коленке», в документе Excel передают нужные данные или рассказывают цифры, которые для него важны.

Смысл ведения управленческого учета в том, что ни бухгалтерия, ни МСФО не могут помочь управленцу в принятии решений. А выбирать приходится каждый день: купить оборудование или нет, продать по такой цене или по другой, набрать персонал или нет и т.д. Можно сказать, что управленческий учет начинают вести в компании для «себя любимых». И вот почему.

Отличия бухучета от «управленки»

1. Сроки. Все хотят получить «управленку» как можно раньше. Я знаю компанию, которая закрывает свой управленческий отчет 31-го числа текущего месяца. В 18:00 блокируется запись данных в оперативную базу, после чего у финансиста есть 3 часа, чтобы составить отчетность и выслать ее собственнику. Даже если это выходной день или 31 декабря - не важно. До 21:00 руководство должно получить отчет за текущий месяц, чтобы быть в курсе.

Бухучет обычно делается не раньше 20-го числа следующего месяца. Это о том, как компания сработала три недели назад. Мало того, что прошлый месяц давно закончился, так и текущий уже почти прошел.

Такие сроки могут устроить руководителя только в том случае, если управленческая отчетность используется только в качестве стратегического инструмента.

2. Аналитика. В бухучете разрешается применять так называемый котловой метод: объединяем все затраты, потом их каким-то «среднепотолочным коэффициентом» распределяем. Это удобно и подходит для целей расчета налогов, но не имеет никакого отношения к реальности.

В управленческом же учете все хотят видеть данные максимально подробно: по статьям, подразделениям, контрагентам и так далее. При этом глубина аналитики зависит от перфекционизма того, кто пользуется отчетностью.

В крупных компаниях иногда бухгалтерия может дополнять бухучет нужными для управленческого учета аналитиками (статьи, дополнительные субсчета и т.п.). Это сложнее для бухгалтеров, но проще в целом для компании, поскольку нет дублирования проставления аналитики в бухгалтерском и управленческом учете.

Кому в компании нужна «управленка»

Как я уже говорил, пользователь «управленки» - собственник, управленец-директор и финансист. Бывает, руководителям подразделений показывают часть отчетности по их сфере или подразделению. Но полностью всю отчетность, кроме первых лиц компании, чаще всего не видит никто - это важная часть коммерческой тайны.

Знаю пример, когда собственник говорил своему финансисту:

«Если кто-то из сотрудников увидит управленческие данные - поубиваю всех!»

Дело в том, что из бухгалтерских данных сделать какие-то выводы о работе компании почти невозможно, а из управленческих - легко, там все четко и понятно. Все, что написано в «управленке», должно быть понятно. Поэтому и не бывает правильной или неправильной управленческой отчетности - она всегда «заточена» под конкретного пользователя, тип организации и этап развития компании. Ведь пользователь - живой человек. Если он не понимает, о чем говорится в отчете, то для него эти данные - пустой звук.

Например, была такая ситуация: представитель крупной компании пригласил «на поговорить». Компания на рынке давно, управленческий учет ведут много лет. Основной вопрос на встрече был такой: «У нас в этом году плохой результат, а мы не можем понять - почему». Смотрю их отчетность: Excel, все цифры вбиты вручную, и между ними нет никакой взаимосвязи. То есть данных много, но откуда они берутся - непонятно. И есть строка «коммерческая прибыль». Но я могу только догадываться, о чем идет речь!

Я об этом честно сказал и попросил мне все объяснить. Но ни собственник, ни гендиректор, ни коммерческий директор не смогли дать внятный ответ - я услышал три разные версии. И о том, входят ли туда, например, курсовые разницы, присутствующие понятия не имели. А в крупном предприятии с импортными закупками как раз курсовые разницы - очень важная статья затрат, существенно влияющая на размер прибыли.

То есть многие годы люди считали, что некая «коммерческая прибыль» - это и есть ключевой показатель работы, но от чего он зависит и откуда берется - не понимали.

Вот поэтому я рекомендую начинать вести «управленку» с самого простого, усложняя по мере того, как собственник и другие пользователи будут узнавать и действительно понимать все новые и новые понятия.

Вот еще один пример: у одной крупной компании все основные средства списывались на затраты в момент оплаты. Купили здание стоимостью в миллион долларов - списали на затраты в момент оплаты. Именно в тот момент, когда оплатили, даже не тогда, когда передали документы на это здание. Никакой амортизации, никакого метода начисления. И это сразу мгновенно уменьшает прибыль. Большинство финансистов и бухгалтеров скажут, что это бред, но некоторые собственники очень любят такой подход. «Деньги ушли - это расход, что вы мне рассказываете?» Но в какой-то момент один из финансистов пояснил собственнику, что в компании важно считать еще и капитализацию (а на это и влияет стоимость активов, например, тех же зданий), и только после того как собственник понял смысл амортизации, внесли стоимость активов в баланс, начали считать амортизацию и т.п.

Когда «управленка» (не) нужна

До определенного момента компания всегда управляется интуитивно. Это не хорошо и не плохо, просто так есть. Даже в нашей компании системный управленческий учет появился через полтора года после начала работы. До этого я сам фиксировал в 1С сумму выставленных актов и сумму затрат. Это было нужно в основном для того, чтобы следить за оплатами - кому должны мы и кто должен нам. Это работало, пока у нас было до трех сотрудников и до десятка клиентов. А потом был разговор с одним инвестором, который захотел увидеть наши управленческие данные - пришлось вводить «управленку» у себя.

Как мне рассказал один собственник:

«Когда наша компания только начинала работать, я мог безошибочно сказать, много или мало у нас сейчас денег. Если я видел, что бухгалтер Маша, которая делает платежи, улыбается - у нас все хорошо».

И с точки зрения «вложенных усилий - конечного результата» это было удобно: не нужно ничего анализировать, можно и дальше заниматься практическими вопросами.

Так с какого же момента без управленческого учета не обойтись? Вот несколько важных маркеров:

1. Потеря интуитивности управления из-за масштаба. Компания, с которой мы давно сотрудничаем, начиналась как один розничный магазин. Потом магазинов стало три, потом шесть - и все в разных городах. Число сотрудников увеличилось и перевалило за 30. Вроде и прибыль есть, и денег хватает. Но совершенно не понятно, что происходит в компании и что делать дальше:)

2. Усложнение бизнеса. Женщина-собственник рассказывала: «В 90-е работать было очень легко. Мне привезли сырье - я отдала деньги. Производство отработало, мы вынесли на рампу продукцию, там стоит очередь готовых ее забрать ИП-шников. Они мне отдали деньги и забрали товар. К концу дня у меня в сейфе денег должно быть всегда больше, чем было вчера». При этом компания производила продукцию тоннами, обороты были огромными, но все было максимально просто.

Потом в ее компании добавились оптовики: они забирали продукцию и оплачивали через неделю по безналу. Затем появились гипермаркеты: им отгружали товар, а они платили за него через 30 дней, и то при условии, что продукция продалась. Вроде масштаб с точки зрения тонн уменьшился, но сложности значительно прибавилось. И руководитель этой компании сказала фразу: «Как только деньги уходят в безнал, это какая-то мистика!» Это не про «как хорошо, что в 90-е работали за кэш», а про то, что в какой-то момент собственник уже не понимает, что у него происходит, и не может управлять интуитивно.

3. Появление наемного управленца. Если собственник мог управлять, пользуясь своей интуицией, после появления наемного руководителя он отходит от оперативного управления. Он уже не может везде ходить, со всеми общаться, быть в курсе всех дел, ездить на переговоры с клиентами.

Я знаю компанию, которая неудачно прошла этап передачи управления наемному директору. По разным причинам в выстраивании управленческого учета возникли сбои, не было создано «фундамента» для договоренностей. И у собственника начала буквально «ехать крыша»: старые инструменты контроля ситуации уже не работали, а новых не появилось, он был в панике. А для многих собственников в Беларуси их компания - «дело жизни», именно поэтому отход от оперативного управления дается с большим трудом.

4. Резко все стало плохо. Все шло нормально, но внезапно дела у компании ухудшились. И вы не можете понять, что стало не так. В этом случае нужно для начала разобраться с текущими проблемами, а уж потом задуматься о системе управленческого учета.

5. Бизнес передается наследникам. Тем, кто в 90-е годы начинал бизнес в 30 лет, сейчас около 60. Именно поэтому передача бизнеса наследникам - постепенно растущий тренд. Как правило, наследники более образованы теоретически, чем создатели бизнеса на момент старта. Но у наследников нет той хватки, того чутья и интуиции, которые развивались у собственника вместе с ростом бизнеса.

6. Появление инвестора. Собственник мог управлять интуитивно, и ему этого было достаточно, но любой инвестор будет оценивать компанию по цифрам. И в этом случае очень полезно, если управленческий учет делали, принимая во внимание нормальный в мировой практике (учет затрат без НДС, корректная оценка запасов и основных средств и т.п.).

«Где деньги?» и другие важные вопросы

История нашей студии управленческого учета началась 9 лет назад, когда один из знакомых позвонил мне и сказал: «Володя, ты же финансист? У меня вопрос: я соучредитель в одном минском кафе, работаем хорошо, кормим вкусно, клиентов много - а где деньги?» Так я сначала помогал им как ИП, потом все это выросло в полноценную компанию.

Эта пирамида информационных потребностей появилась случайным путем - я однажды нарисовал ее буквально на салфетке. И сейчас она очень помогает донести, какие вопросы позволяет решить управленческий учет и сделать бизнес понятнее.

«Где деньги?» - вопрос, с которого начинается потребность в управленческом учете. Многие компании, в которых нет «управленки», действительно не могут на него ответить. В небольших бизнесах это часто связано еще и с занятостью собственника.

Между выбором «сесть и все посчитать» или «сделать еще пару продаж» чаще всего выбирается второе. И это правильно, но до определенного момента.

Со старта я рекомендовал бы разобраться именно в этом вопросе. Потому что банкротами становятся не тогда, когда нет прибыли, а тогда, когда нет денег.

«На чем или на ком зарабатываем?» Мне рассказывали про одну немецкую компанию, которая делает всего один вид продукции - столешницы одного цвета и размера, и продает их только одному покупателю - Икее. Вероятно, с невысокой доходностью, но по много фур в день. У них все очевидно. Но чаще всего у компании несколько направлений товаров или брендов, разные группы клиентов, и надо разобраться, на чем они зарабатывают, а с какими группами клиентов и/или продуктов работать недостаточно выгодно, а то и себе дороже.

«Что у нас есть и кому мы должны?» Есть, например, компании с отрицательным капиталом, то есть они должны больше, чем у них есть: на этапе роста это бывает нередко. По законодательству такого быть не должно, но мы говорим об управленческом учете, где все посчитано не по правилам, а «для себя».

Итак, чтобы ответить на этот вопрос, важно отделить то, что стоит денег, от того, что не стоит ничего. Если ваш бренд готовы купить за $ 100 000 - это его стоимость. Или у вас есть спецодежда, которая стоит по бухгалтерии $ 10 000. Но реально она уже на рабочем, и даже если он ее отдаст, - не стоит ничего.

«Как повлиять на прибыль?» Размер прибыли можно посмотреть в бухгалтерской отчетности. Но в управленческом учете очень важно добиться понимания, почему прибыль именно такая и как можно на нее повлиять. Именно для понятности прибыль считают по статьям затрат, по центрам ответственности, направлениям бизнеса и другим аналитикам.

«Сколько стоит бизнес?» - на этот вопрос «управленка» точного ответа дать не может. Может быть примерный ориентир, тот самый капитал. Но бизнес стоит дороже, чем капитал, и чаще всего нематериальные активы ценятся в разы выше, чем материальные. Любой склад или оборудование можно купить, а сотрудников, команду и бренд скопировать значительно сложнее.

Как начать вести «управленку»

1. Для начала вам стоит разобраться, где находится важная информация о компании. Обычно у компаний есть 1С (бухгалтерия, управление торговлей, управление производством и др.) - там можно найти все или почти все нужные первичные данные.

Чтобы сделать, например, отчет о движении денег, нужно «разнести» вручную все операции по денежным счетам. Примерно так:

Затем нужно регламентировать обновление информации в первичной базе. Например, деньги за вчера до 10:00 занесены в 1С Бухгалтерия. Значит, в 10:10 можно забирать их для «управленки» и анализировать.

2. Определить ответственного за «управленку». По-хорошему это должен быть человек, который напрямую подчиняется собственнику. Хотя бы потому, чтобы не было манипуляций с цифрами ради целей временного наемного руководителя.

На практике это чаще всего финдиректор, но бывают примеры, когда это делают главные бухгалтеры. Однако у них - масса первоочередных задач, и ведение управленческого учета превращается в «сделаю отчет собственнику после того, как налоги посчитаю». Вроде бы и приоритеты верные, но собственника такое устраивает не всегда.

3. Определиться, где будет «управленка». Некоторые компании пытаются добавить управленческий учет в оперативные базы, в которых идут основные процессы компании (например, 1С Управление торговлей). Иногда это работает, но возникает необходимость внесения большого количества расходов в эту базу, что не всегда удобно.

В практике очень крупных компаний - строить «монстра», в котором есть все: бухгалтерский учет, оперативный учет, управленческий учет и все остальное. Это долго и дорого, и чаще всего получается Франкенштейн, в котором неудобно работать всем: и бухгалтерии, и продавцам, и финансисту.

Я считаю, что дорабатывать бухгалтерские программы - редкая форма мазохизма и трата денег впустую. Для управленческого учета со старта лучше всего подойдет Exel - по крайней мере как тестовый полигон. Все просто, понятно и главное - можно быстро менять. Со временем (когда требования к учету и отчетности станут понятны) можно перейти на готовый продукт, в котором будет удобно вести «управленку». Например: 1С: Финотдел, 1С: Экономист, 1С Консолидация, ИТАН: Управленческий баланс, 1С: Управление холдингом и другие.