Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 3

- В Части 1 я рассказывал, как можно организовать структуру бизнес-процессов по УЧР. В Части 2 - делился мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. Сейчас поговорим о системе мотивации персонала. Ее также можно организовать при помощи процессного подхода.

Классификация методов мотивации, о которой я буду говорить, несколько отличается от классической и может показаться упрощенной. Это сделано чтобы показать, как можно выделить деятельность по мотивации в отдельные процессы и процедуры. В реальности каждая компания может адаптировать их под специфику собственной работы.

Сначала я расскажу про отдельные элементы управления мотивацией. Затем - дам рекомендации по построению системы.

Управление материальной мотивацией

Расскажу про самый распространенный вид материальной мотивации - заработную плату. Она может состоять их двух частей: постоянной и переменной. Отмечу, что если в компании используются другие виды материального стимулирования, например годовые премии, то управление ими осуществляется в том же порядке.

Управление постоянной частью заработной платы. В ней есть два процесса:

• управление системой расчета постоянной части заработной платы (пересмотр действующей системы, по которой определяется постоянная часть заработной платы для всех категорий работников);
• непосредственно расчет постоянной части для каждого работника.

Регламентировать первый процесс желательно (особенно для достаточно крупных компаний), но необязательно. Работу по периодическому расчету постоянной части заработной платы конкретных работников проводить необходимо, причем именно для всех работников.

Поясню разницу. В ходе процесса управления постоянной частью надо определить максимальный и минимальный оклад для каждой категории работников, а также выявить принципы, по которым работникам назначается оклад в рамках установленной «вилки».

В рамках же второго процесса устанавливается, что конкретный работник, например, экономист I категории, отработавший в компании более 3 лет и получивший максимальную оценку при аттестации, получит максимально возможный для экономиста оклад. А инженер, имеющий III категорию и строгий выговор за нарушение трудовой дисциплины, - минимальный оклад.

Управление переменной частью заработной платы

Предлагаю выделить 3 подхода к определению переменной части:



Переменная часть заработной платы отсутствует. Управление материальной мотивацией осуществляется через постоянную часть заработной платы. Для этого ее необходимо периодически пересматривать, например, раз в год по результатам аттестации.

У нас такой метод не пользуется особой популярностью. Хотя для компаний с «академической» корпоративной культурой, с низкой текучкой персонала, сформированной системой оценки и адекватным процессом аттестации он может быть эффективен. Главное условие его результативности - постоянно действующая система оценки работников и проработанный процесс аттестации. Это значит, руководитель должен постоянно проводить оценку деятельности работника. Для этого он:

• изучает показатели процессов, в которых участвует работник;
• наблюдает за его деятельностью и поведением (в том числе и в коллективе);
• оценивает выполнение поставленных задач.

Результаты оценок и наблюдений руководитель периодически обсуждает с работником для корректировки поведения, оказания помощи и консультирования.

Результаты оценки важно периодически фиксировать, например, вносить их раз в месяц в Базу данных персонала.

Такая система оценки важна не только для управления постоянной частью заработной платой, но и вообще для мотивации и обучения персонала, управления карьерой и т.д.

Поговорим об аттестации персонала (на практике можно использовать другое название, не имеющее сложившейся негативной окраски. Например - итоговое собеседование по результатам работы за год). Этот процесс заключается в сборе и анализе информации для всесторонней оценки (опросы работников, руководителей, подчиненных и клиентов, собеседование с работником, профессиональные и социально-психологические тесты и т.д.). Аттестация помогает определить:

• сильные и слабые стороны работника;
• необходимость дополнительного обучения (как на текущей должности, так и в случаи повышения);
• возможные должности для карьерного роста;
• скрытые внутренние конфликты;
• факторы мотивации работника;
• степень и качество выполнения поставленных задач;
• подходы к расчету заработной платы.

В ходе аттестации лучше не определять, соответствует ли работник занимаемой должности и месту в компании. Такой подход может исказить результаты, так как работники будут демонстрировать социально ожидаемое поведение, изменять свое мнение о коллегах в ту или иную сторону. Это вызовет в компании негативное отношение к процессу аттестации.

Чаще всего о том, соответствует ли работник месту и должности, известно и без процесса аттестации.

Переменная часть определяется на усмотрение руководителя.

Этот подход требует:

• разработки единых базовых принципов (правил) премирования;
• внедрения действующей системы периодической оценки;
• непредвзятого подхода, профессионализма менеджеров.

Такой подход также редко пользуется популярностью в коммерческих структурах из-за субъективности. Но у него есть и свои плюсы. В основном, вытекающие из недостатков метода расчета по показателям, которые мы рассмотрим ниже.

Отмечу, что понятие «на усмотрение руководителя» не подразумевает реализацию принципа «тебе дам, а тебе не дам». Речь идет именно о расчете переменной части согласно установленным правилам, на основании различных качественных и количественных данных. Просто расчет этот исполняется в более свободной форме, с использованием субъективных оценок, а не с помощью жестко закрепленной формулы.

Переменная часть определяется значениями определенных показателей. Очень распространенный и популярный метод управления переменной частью заработной платы, во многом хорошо себя зарекомендовавший. Не стану подробной останавливаться на разработке такой системы оплаты труда. Отмечу некоторые ошибки, которые приводят к неэффективности такого инструмента мотивации:

1. Основное внимание уделяется плановым показателям, целевые значения которых «спускаются» сверху, бывают недостижимыми или устанавливаются руководителем несправедливо (как минимум, по мнению работников). Соответственно, работник видя недостижимость выполнения плана на 100% может не стараться выполнить его и на 50%.

2. Для расчета используются показатели, на значения которых работники не могут влиять. Например, специалиста отдела по обслуживанию клиентов оценивают по количеству обработанных входящих звонков. Но на это количество работник практически не может влиять. И хотя такой показатель может быть важен для анализа, для мотивации его использование очень ограничено.

Существуют показатели, на которые работники могут влиять частично или косвенно, но они являются важными с точки зрения продукта для клиента. Например, если определено, что с момента поступления заказа от клиента до доставки продукта к его двери должно пройти не более 3 часов, то водитель не может влиять на все итоговое время. Но он в состоянии сделать свою работу максимально полезной для результата.

Иногда результат будет зависит и от совместной деятельности работников в ходе выполнения процесса - насколько сильно они «подталкивают» друг друга или же они действуют по принципу «я свою задачу сделал, остальное меня не касается». Использование подобных показателей бывает очень важным для компании, хотя и может встречать сопротивление со стороны персонала.

3. Использование слишком сложной системы: на основе многих показателей, требующих специальных расчетов. При этом работники не имеют возможности проверить как текущие, так и итоговые значения, на основе которых рассчитывается переменная часть оплаты их труда. В таком случае получение расчетного листа превращается в лотерею.

4. Использование для расчета показателей, которые отражают одну из сторон процесса, но не затрагивают все остальные. Например, время выполнения или стоимость работ. Это позволяет работникам манипулировать значениями в ущерб итоговому результату. Они могут выполнять работу максимально быстро, но в ущерб качеству, стоимости, с нарушениям требований охраны труда и т. д.

Управление нематериальной мотивацией

В ее основе лежит в первую очередь признание заслуг сотрудника, возможность его самореализации - профессиональной и социальной, развитие интереса к работе.

Большая часть этих факторов формируется не в рамках отдельного процесса нематериальной мотивации, а в ходе оперативного управления (через цикл управления задачами, текущей оценки деятельности, решения конфликтов и т.д.). Также нематериальная мотивация формируется в рамках различных других процессов: управление карьерой, управление проектами и развитием, управление предложениями и идеями и т.д. Нематериальная мотивация зависит также от процесса управления материальной мотивации: начисление дополнительной премии, повышение оклада. Это очевидные способы признания достижений работника.

Если вспомнить основную схему системы управления персоналом (Часть 1, Общая схема УЧР), упоминаемая там стратегическая составляющая (Стратегия компании, Стратегические цели в области УЧР) помогает определить базовые принципы. На их основе, в ходе различных процессов и процедур, и реализуется нематериальная мотивация.

Например, принципы проектной работы позволяют предоставить работниками самостоятельность в решении интересных задач. А правила поощрения за успешную реализацию проектов являются хорошим примером признания успехов персонала.

В рамках отдельного процесса управления нематериальной мотивации целесообразно:

1. Разрабатывать предложения по изменению базовых стратегических принципов.

2. Разрабатывать и реализовывать какие-то отдельные мероприятия, целью которых является дополнительное поощрение, вовлечение работников, предоставление возможностей реализации и т.д. (конкурсы идей и рациональных предложений, конкурсы на лучшего работника, спортивные и культурные мероприятия и т.д.).

Поговорим немного о социальным пакете и организации труда.

Чаще всего оказывается, что льготы, которые наши компании причисляют к социальному пакету - или обязательны для предоставления по закону (отпуска, оплачиваемые больничные, надбавки за вредные условия труда, средства индивидуальной защиты и т.д.), или необходимы для работы: оборудованное рабочее место, оплата мобильной связи, автомобиль для некоторых категорий персонала.

Реализовать такие «льготы и поощрения» рекомендуется в рамках соответствующих процессов: планирование рабочего времени, организация труда, найм персонала и т. д.

С точки зрения процесса управления мотивацией интересны льготы и преференции, которые предоставляются сверх необходимого: дорогой автомобиль, медицинская страховка, абонементы в спортклуб и т.д. Так как они имеют и материальную и нематериальную (признание, статус, комфорт) составляющие.

Для небольшой компании управление социальным пакетом можно объединить с другим мотивационным процессом. Например, с бизнес-процессом управления нематериальной мотивацией.

Для крупных компаний со сложной системой льгот и преференций, лучше выделить управление социальным пакетом в отдельный процесс.

Бизнес-процессы управления мотивацией персонала

Мы разобрали различные элементы управления мотивации, теперь рассмотрим реализацию системы управления мотивацией, используя средства и методы процессного подхода.

Пример структуры процессов управления мотивацией персонала

Несколько важных моментов:

1. Все процессы разделены на две категории: процессы управления и планирования и процессы реализации.

2. В рамках бизнес-процессов управления и планирования разрабатываются и пересматриваются различные системы (правила) расчета заработной платы, планы проведения мероприятий, правила предоставления льгот и преференций. Для этого используется различная внешняя и внутренняя информация (в том числе и данные анализа действующей системы мотивации). Она опирается на принципы, стратегию и цели управления персоналом.

3. В рамках бизнес-процесса мотивационных мероприятий используются регламентирующие документы. Они разработаны на основе данных об оценке деятельности персонала, результатах аттестации, различных показателях и т.д. По итогу, производятся конкретные расчеты и реализуются мотивационные мероприятия;

Разделение на управляющие процессы и процессы реализации сделано по ряду различий:

• по времени и частоте выполнения (процессы реализации выполняются чаще);
• по клиентам бизнес-процессов (клиентами процессов управления являются процессы реализации, а не работники компании);
• по владельцам и исполнителям (основными владельцами процессов реализации мотивации являются линейные менеджеры).

В некоторых случаях схему можно упростить, например, объединив все процессы управления в один.

На ней я отобразил только основные входы и выходы, хотя данные процессы имеют и дополнительные - например, листы ознакомления сотрудников, отчетные материалы и т.д.

Для запуска процессов мотивации важно:

1. Определиться со структурой процессов мотивации, исходя из масштабов и специфики деятельности компании. То есть, надо решить, сколько и какие именно процессы будут регламентироваться и затем реализовываться.

2. Регламентировать частоту выполнения процессов, случаи досрочной реализации процессов, сроки выполнения циклов процессов. Например, разработка системы расчета - раз в год, продолжительность цикла выполнения процесса - две недели. Расчет постоянной части - четыре раза в год и т.д.

3. Решить, с помощью каких методик и методов будет производится расчет заработной платы работников (постоянной и переменной части).

4. Прописать последовательности выполнения процессов. Не забудьте включить в них операции выборочного контроля/согласования текущих расчетов с вышестоящим руководителем или начальником отдела персонала. Особенно это важно при расчете переменной заработной части на усмотрение руководителя - он должен быть способен дать объяснение по расчету для каждого сотрудника.

5. Назначить владельцев и участников бизнес-процессов.

6. Определить стандарты и формата входов и выходов, каналы и порядок передачи данных.

7. Регламентировать показатели процессов, например, соблюдение регламентов и показатели эффективности системы мотивации. Они могут быть основаны на достижении прогнозных значений показателей основных процессов. Так, изменение системы мотивации, направленное на повышение качества обслуживания, должно привести к определенному изменению показателей «Количество рекламаций клиентов», «Количество повторных обращений клиентов», «Количество потерянных постоянных клиентов» и т.д.

Советы по управлению мотивацией

Система оплаты труда должна соответствовать целям и стратегии предприятия. Не существует какого-то одного идеального подхода к мотивации или какой-то единой системы расчеты переменной части заработной платы. Но положительный эффект от использования процессной технологии в том, что, имея набор показателей для самых различных процессов и их целевых значений, менеджеры могут сравнивать эффективность различных схем мотивации.

Однако будем реалистами - никакая система показателей не будет полностью и абсолютно отражать реальную ситуацию. Поэтому кроме анализа цифр, не менее важен живой и открытый диалог с работниками. Не бойтесь спросить, что они думают по поводу действующей системы мотивации. Это не значит, что нужно сразу начинать ее менять в угоду отдельным людям. Но будет не лишним получить максимум информации, насколько справедливой кажется работникам система поощрений, адекватна ли она по их мнению и т.д.

Однозначного ответа, что именно лучше всего мотивирует персонал не существует. Слишком много факторов влияют на нее. И тем более не стоит рассчитывать, что одна и та же система будет одинаково «работать» на всех работников. Современная психология предлагает достаточное количество тестов для выявление наиболее мотивирующих факторов для конкретного человека. Такие технологии могут стать хорошей подсказкой при разработке и использовании систем мотивации.

Устраняйте демотивирующие факторы: плохая организация труда, постоянное ощущение неуверенности, депрессивное и негативное отношение со стороны руководства и т.д.

Существуют также индивидуальные демотивирующие факторы, которые тоже важно отслеживать. Например, для определенного работника может быть важен статус. Его можно обеспечить, просто изменив название должности. Другой хочет получить самостоятельность, которую можно предоставить, поручив сотруднику интересный проект.

Еще раз повторюсь: система вознаграждения должна быть прозрачна и понятна для персонала. Хороший результат дают системы, учитывающие как индивидуальные, так и коллективные результаты труда.

Вовлекайте персонал в проведение изменений. Это не только повысит их эффектность, но и само по себе является мотиватором. Не забывайте о том, что мотивация персонала осуществляется не только, а иногда и не столько в рамках отдельных процессов, сколько в рамках ежедневного оперативного управления персоналом.