Несколько мыслей о том, как белорусской экономике выйти из девальвационной спирали

Очевидно, проблемы в России не решатся быстро: спрос на продукцию белорусских предприятий, ориентированных на рынок РФ, продолжит сжиматься в 2015 году. Восстановление российского рынка может начаться не раньше, чем через 2 года.

Основные показатели прогноза Банка России (прогноз обновлен в декабре 2014)

Нынешний кризис - хороший повод для анализа и оптимизации отраслевой структуры белорусской экономики.

Условно все наши экспортоориентированные отрасли можно разделить на три группы:

Группа А. Падение российского рынка их практически не затрагивает, имеют ясные перспективы в будущем.

Группа B. Падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу.

Группа C. Падение российского рынка создает проблемы, и перспективы отраслей либо неясные, либо отсутствуют.

Если проанализировать статистику, к группе А можно отнести следующие отрасли:

• Производство калийных удобрений.
• Нефтепереработка.
• ИТ-сектор.

Экспорт калийных удобрений хорошо диверсифицирован. На российский рынок приходится только 1% поставок.

Нефтепереработка традиционно ориентирована на страны ЕС. Падение мировых цен на нефть сужает «дельту» между ценой российского сырья и ценой на экспортируемые нефтепродукты, однако, сама «дельта» остается положительной.

Очевидно, удобрения и нефтепродукты будут востребованы на мировых рынках еще долгие годы.

ИТ-сектор также хорошо диверсифицирован и, кроме того, может быстро переориентироваться с одного рынка на другой.

Топ-10 стран экспорта компьютерных услуг компаний-резидентов ПВТ в 2013 году, тыс. $

Эти три направления - калийные удобрения, нефтепереработка, ИТ - имеют доходы в твердой валюте и ясное будущее.

С этой точки зрения, освоение новых месторождений калийных солей, расширение продуктовой линейки «Беларуськалия», модернизация Мозырского НПЗ и «Нафтана» - разумные решения государства.

Еще правильнее, на мой взгляд, переориентировать часть госинвестиций, направляемых в другие отрасли, которые малоперспективны и годами не приносят отдачи, в ускоренное развитие НПЗ и производства удобрений. Поддерживать нужно сильные проекты и направления.

Что касается ИТ-отрасли, то здесь государство могло бы создать инфраструктуру для более динамичного развития. Речь о двух вещах (помимо очевидного «не мешать»).

• Создание системы ИТ-образования и переподготовки кадров из других отраслей, которая способна удовлетворить растущий спрос на ИТ-специалистов.
• Создание финансовой инфраструктуры по поддержке ИТ-стартапов, ориентированных на внешние рынки (по аналогии с российским Фондом развития интернет-инициатив, например).

На недавнем инвестфоруме в Лондоне министр экономики Николай Снопков, рассказывая о Беларуси, упомянул бренды Wargaming и Viber. Здорово! Однако есть ощущение, что ИТ-сфера и ее перспективы в целом государством все еще недооцениваются.

ИТ-компании рассматриваются с точки зрения экспортной выручки (около $0,5 млрд в год) и вклада в ВВП (менее 1%). Но упускается из виду, что удачно «выстрелившие» ИТ-проекты, могут привлечь крупные прямые иностранные инвестиции.

Много ли в Беларуси предприятий промышленности за которые, как за Viber, заплатят $900 млн? А капитализация ЕРАМ Systems составляет сейчас $2,3 млрд.

Недавние приобретения белорусского разработчика мобильных приложений Apalon американской IAC и проекта MAPS.ME российской Mail.Ru Group свидетельствуют о том, что у нашего ИТ-сектора большой потенциал.

К группе B (падение российского рынка создает проблемы, но отрасли имеют перспективу), прежде всего, можно отнести:

• Пищевую промышленность, особенно молокоперерабатывающие заводы.
• Деревообработку и производство мебели.

Девальвация в России уже повлияла на эти секторы - снижается спрос на белорусскую продукцию из-за ценового фактора, сокращается выручка и прибыль предприятий.

Однако, очевидно, что со временем спрос восстановится. А важным преимуществом этих отраслей является ориентация на местное сырье, невысокая валютная составляющая в себестоимости продукции.

Кризис для этих отраслей - это вызов, возможность поработать над проблемными зонами:

• Диверсифицировать рынки сбыта.
• Сократить затраты и повысить маржинальность бизнеса.

Что касается затрат и эффективности бизнеса, то здесь, как показывает опять же статистика, решающее - уровень менеджмента.

Вот как, например, выглядят показатели эффективности 4 предприятий пищепрома (данные взяты из отчетов за I полугодие 2014). Два предприятия - «Криница» и «Брестское пиво» - находятся в государственной собственности. Два других - «Лидское пиво» и «Пивзавод Оливария» - принадлежат крупным частным иностранным инвесторам.

Показатели выручки и прибыли на одного работника, $

Примерно такая же картина получится при сравнении показателей завода Kronospan в Сморгони и крупнейших государственных деревообрабатывающих заводов.

У государства несколько опций для повышения качества управления на многих предприятиях группы B.

• Можно продать предприятия профильным инвесторам с высоким уровнем менеджмента и технологий. Самое простое и, пожалуй, эффективное.
• Передать в доверительное управление. Стимулом для управляющих будет процент будущей прибыли или пакет акций предприятия при достижении ключевых показателей.
• Можно повышать уровень действующих менеджеров, отправляя их в современные бизнес-школы.

Возможно, для разных предприятий будут актуальны разные опции.

Однако для начала нужно признать саму проблему (недостаточный уровень менеджмента) и начать ее системно решать.

Теперь о группе С. Это отрасли, для которых падение российского рынка создает проблемы, и перспективы которых либо неясные, либо их нет.

В эту группу попадают наши крупные импортоемкие предприятия - производители сложнотехнической продукции. Речь, прежде всего, о таких отраслях, как:

• Машиностроение.
• Станкоинструментальная промышленность.
• Производство бытовой техники и электроники.

Не секрет, что в этом году наши крупные предприятия машиностроения генерируют убытки. И следующий год, по всей вероятности, будет еще хуже.

Но самое плохое - после того, как российский рынок начнет восстанавливаться, нет никаких гарантий, что, например, МАЗ или Минский подшипниковый завод будут в нормальном финансовом состоянии.

И даже самые сильные менеджеры, поставь их на эти предприятия, вряд ли смогут переломить ситуацию.

Грузовой автомобиль или телевизор - это, очевидно, не молоко, не пиво и не древесно-стружечные плиты - более сложный продукт. Это технологии, которые постоянно обновляются, и их обновление требует миллиардных инвестиций. Компаний, которые выпускают телевизоры или грузовые автомобили, в мире не так много. И, очевидно, ни технологически, ни финансово «Горизонт», например, не выдерживает конкуренции с Samsung, а МАЗ - с Daimler.

В свое время было принято решение «сохранить бренды», доставшиеся нам с советских времен - МАЗ, «Гомсельмаш», «Горизонт», «Витязь» и др. - и развивать их своими силами. Сейчас видно, что это была стратегическая ошибка. У нас нет ресурсов, чтобы развивать (а не просто сохранять рабочие места) все эти высокотехнологичные бренды. Нужно было входить в альянсы с крупными международными корпорациями, обладающими такими ресурсами.

Ошибки случаются. И в частном бизнесе, и в управлении национальной экономикой. Но надо уметь их признавать и принимать принципиальное решение по тем проектам, которые в стадии последовательного затухания.

В бизнесе плохие проекты либо продают по низкой цене, либо закрывают. В противном случае происходит, как с «Витязем». Название еще есть, но уже непонятно, что за ним осталось, кроме устойчивых финансовых минусов. Причем эти минусы отнимают ресурсы у хороших проектов и перспективных направлений.

Наверное, сейчас еще можно сделать последнюю попытку найти профильных инвесторов для наших предприятий группы С. Пока многие из них окончательно не превратились в неликвид.

Аргументы о важности сохранения рабочих мест на крупных предприятиях, и о том, что инвесторы должны принимать это условие, представляются не самыми сильными.

Отчеты МАЗа говорят, что с 2010 по 2014 год персонал предприятия сократился с 24,3 тыс. человек до 20,1 тыс.

За это же время штат Минского подшипникового завода (которым много лет назад интересовался шведский гигант SKF) уменьшился с 3,4 тыс. до 2,1 тыс.

Штат «Витязя» сдулся с 2010 по 2014 с 4 тыс. сотрудников до 1,6 тыс.

Получается, что, даже находясь в госсобственности, крупные предприятия вынуждены сокращать персонал.

А значит, акцент нужно делать не на том, как сохранить все рабочие места на больших заводах (поскольку даже государство, будучи социально ориентированным собственником, с этим не справляется), а на том, как стимулировать развитие среды, в которую смогут перейти кадры из группы С.

Не является новой мысль, что такой средой может и должен быть малый и средний частный бизнес. Различной направленности - от агроусадеб и кофеен до грузоперевозок, производства вышиванок и разработки интернет-сайтов. Как правило, это небольшие, гибкие компании, ориентированные на создание услуг и товаров для внутреннего рынка. Их уже немало в Беларуси и хорошо, если будет больше.

Недавно я общался с руководителем одного из белорусских банков, ориентированных на обслуживание МСБ. По его словам, сектор очень интересный, умеющий адаптироваться и выживать в разных макроэкономических условиях, динамично развивающийся.

C точки зрения государства, развитие МСБ полезно по двум причинам:

• Сектор не требует бюджетных вливаний. То есть МСБ - это самоокупаемый проект.
• Сектор создает рабочие места, куда может перейти сокращаемый персонал из группы C.

Для развития МСБ нужны две простые вещи:

• Не мешать, не ухудшать существующие условия работы.
• Формировать понятную и прозрачную среду для бизнеса с сильным антимонопольным органом.

Резюме

Очевидно, сегодня назрела (если не перезрела) необходимость анализа белорусской экономики, с точки зрения успешности и перспективности ее направлений, секторов.

• Нужно фокусироваться на сильных направлениях, которые устойчиво генерируют положительные валютные потоки, хорошо диверсифицированы, и будут востребованы в обозримой перспективе. Речь, прежде всего, о калийных удобрениях, нефтепродуктах, ИТ-секторе.
• Нужно повышать качество менеджмента на тех предприятиях, которые ориентированы на экспорт, работая на местном сырье (прежде всего, пищепром, деревообработка и производство мебели). Несмотря на временные трудности, эти секторы имеют хорошие перспективы.
• Нужно признать, что для многих производителей сложнотехнической продукции стратегическая перспектива неясна либо отсутствует. При этом производители импортозависимы и генерируют убытки. Усилением менеджмента ситуацию вряд ли исправишь - здесь требуются большие финансовые и технологические ресурсы, которыми обладает ограниченное количество игроков на мировом рынке. В свое время нужно было входить в альянсы с такими игроками. Можно попробовать сделать это сейчас. Отдавая себе отчет, что на большую цену за плохой проект + условие сохранить весь персонал адекватный инвестор не пойдет. Нужно признать: персонал на крупных заводах сокращается, даже несмотря на то, что эти заводы находятся в госсобственности.
• Нужно не мешать, еще лучше - стимулировать развитие сектора малого и среднего бизнеса. Поскольку он, как минимум, помогает решить проблему «лишних людей» с крупных, не имеющих ясных перспектив предприятий.

Безусловно, все написанное здесь - только попытка осмысления сильных и проблемных сегментов нашей экономики, а не полноценный всеохватывающий анализ. Но такой анализ и последующие конкретные действия необходимы, иначе каждые 2-3 года мы будем переживать очередную девальвацию. С обесценением капитала - странового, корпоративного, личного. И с очередными «пожарными» мерами - вроде сбора за покупку валюты и закрытия розничных магазинов - далекими от экономики.