Экс-руководитель Unica Group рассказал, почему не удалось захватить рынок. Продолжение

- В прошлом материале я рассказывал, как группа компаний Unica Group выходила на белорусский рынок в начале 2014. Цель, к которой хотела прийти компания, - «забрать» на удаленное обслуживание все неосновные бизнес-процессы заказчика. Предполагалось, что поиск заказчиков и продажа им услуг будут осуществляться через фронт-офис - по принципу «одного окна». Менеджеры фронт-офиса, после обращения клиента, должны были перенаправлять его в одну из сервисных компаний, которая и оказывала необходимые услуги (аутсорсинг и консалтинг в финансах, маркетинге, управлении персоналом и проч.)

В декабре 2014 стало понятно, что сервисные компании продолжали вести переговоры с клиентом напрямую, без участия управляющей компании (которой подчинялся фронт-офис). Централизованные продажи, как я считаю, не были организованы надлежащим образом. «Старые» сервисные компании перестали надеяться на поддержку управляющей компании, и, по сути, продавали свои услуги сами.

Своими наблюдениями о том, как выстраивалась система менеджмента в начале работы, я делился в первой части материала.

Сейчас поделюсь своим мнением о работе компании с января по август 2015. В этот период в систему управления компанией были внесены изменения.

Построение операционной среды

Спустя неполный год с начала работы было принято решение назначить меня исполнительным директором управляющей компании. Прежний ее руководитель остался в группе компании в той же должности - административный директор. Поменялся только функционал должностей.

Нужно было создать операционную среду, чтобы идея, которую хотела осуществить группа компаний, стала работающим бизнесом.

Любая компания = ее персонал + предлагаемые продукты. Но продукты вторичны по отношению к сотрудникам. Первой управленческой целью стало воссоздание команды. Для начала необходимо было организовать поле деятельности для управляющей компании:

• Был разработан один из двух основных бизнес-процессов управляющей компании - «Управление продажами»
• Следующим должен был внедряться бизнес-процесс «Управление инвестициями»

В их разработке участвовали все - и «администраторы», и «продавцы». Группа компаний получила правила игры.

Бизнес-процесс по управлению продажами был передан руководству фронт-офиса для последующего внедрения.

Работа с персоналом

К началу 2015 во фронт-офисе была текучка кадров. Между тем, исходя из бизнес-модели, каждый сотрудник должен был уметь продавать все услуги, которые входили в продуктовый портфель группы компаний. С текучкой достичь этого было сложно.

Был разработан бизнес-процесс «Найм и адаптация персонала», стартовало его внедрение. За счет активного вовлечения в работу, обе группы сотрудников - «продавцы» и «администраторы» - занялись совместным делом.

Больше всего внимания важно было уделить фронт-офису. Нужно было, чтобы его сотрудники:

• Получили информацию о перечне услуг, оказываемых группой компаний и об их специфике
• Получили информацию о том, как и кому продавать услуги
• Нужно было уделить внимание внедрению стандарта взаимодействия с клиентами, который оставался «на бумаге»

В результате:

• Была запущена программа обучения персонала фронт-офиса. Учили работать с клиентом, продавать услуги продуктового портфеля, рассказывали, что вообще из себя представляет группа компаний, как работает ее бизнес-модель. Я сам каждый день общался с сотрудниками, транслируя им ценности и принципы деятельности.
• Была структурирована информация о продуктовом портфеле (перечень услуг, условия их продажи и оказания самой услуги, условия распределения денег между управляющей и сервисными компаниями). С этим документом ознакомились все сотрудники.
• Была отсортирована клиентская база и распределена между продажниками.
• Был создан каталог услуг и систематизирована информация о продуктовом портфеле.

Оптимизация бизнеса

На дворе был январь 2015. Начало кризиса поставило под удар все планы продаж и развития клиентов. С учетом раздутой статьи затрат на содержание управляющей компании вопрос оптимизации бизнеса стал весьма насущным.

Как обычно проводит оптимизацию бизнеса большинство белорусских компаний? Довольно брутально:

1. Массовые сокращения с маломотивированными причинами выбора неудачников

2. Существенное урезание статей издержек

3. Практически ликвидация бюджета на продвижение

4. Сокращение зарплатного фонда

5. Уменьшение окладной составляющей в пользу процентов (для сотрудников фронт-офисов)

Мы решили выбрать более технологичный путь:

• Определение основных бизнес-процессов
• Понимание, какой набор умений/навыков сотрудника нужен под каждый шаг бизнес-процесса
• Сравнение набора универсальных навыков - с компетенциями персонала
• Привязка системы оплаты и мотивации - к реальной загрузке персонала

На практике это происходило вот так: после принятия на вооружение основного бизнес-процесса «Управление продажами» были расписаны навыки, необходимые для реализации каждого шага. Они были «наложены» на функционал и компетенции сотрудников. Мы получили понимание: какова степень загруженности и полезности всех специалистов управляющей компании, какова степень участия в бизнес-процессе представителей сервисных компаний.

Всем сотрудникам управляющей компании были разъяснена ситуация, планируемые изменения и варианты развития событий. В итоге проведенное в Административной дирекции 30-40%-ное сокращение зарплатной части было встречено, по моим ощущениям, лояльно и с ожиданием перемен к лучшему.

Фронт-офис сокращение зарплат не коснулось. Так как зарплатный фонд подразделения был в разы меньше, чем у Административной дирекции - он был просто заморожен без индексации к растущему курсу доллара. Руководство фронт-офиса получило задачу разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на стимулирование продаж.

Первые результаты проводимых изменений спустя 2 месяца:

• Микроклимат в Административной дирекции стал «рабочим»
• Издержки на персонал уменьшились на 30-40 %
• Продажи услуг были систематизированы и стали более управляемыми

Активизировалось продвижение:

• Были доработаны сайты группы компаний и новых сервисных компаний
• Запустили с одним из банков программу лояльности для его корпоклиентов
• Мы стали участвовать в бизнес-мероприятиях в Беларуси и России
• Проработали и стартовали программу лояльности для своих клиентов
• Начали работать с социальными сетями

Однако рынок продолжал сжиматься и планы продаж по-прежнему из месяца в месяц не выполнялись. Даже с учетом их корректировки под падение спроса на услуги формата B2B. Серьезно влияли на ситуацию, я считаю, и последствия системных ошибок. Фронт-офис продолжил, по сути, конкурировать со старыми, известными на рынке сервисными компаниями, которые продавали свои услуги сами.

Прямое (клиент - сервисная компания) заключение договоров по-прежнему сводило на нет саму идею централизованной работы с заказчиками.

У сервисных компаний были свои клиентские базы, «лакомую» часть из которых, по моим сведениям, они так и не отдали во фронт-офис. Стоимость одних и тех же услуг, продаваемых через них и через фронт-офис, отличались ровно наставку НДС, с которым работала управляющая компания. Затраты на зарплатный фонд управляющей компании продолжали накапливаться.

Эти проблемы привели к новому сокращению издержек. Все сотрудники Административной дирекции, чье участие в бизнес-процессе «Управление продажами» или отсутствовало, или было минимальным, покинули компанию. Руководство фронт-офиса, которое не смогло организовать продажи, тоже было сокращено. В итоге в управляющей компании осталась половина рядовых сотрудников фронт-офиса и я, работающий в должности исполнительного директора.

Работа фронт-офиса

После всех сокращений персонала я начал совмещать функционал Административной дирекции и руководства продажами и сервисом. Это позволило мне изучить операционную работу фронт-офиса.

Были сделаны выводы:

1. Из-за недостаточной маркетинговой поддержки (ее должно было оказывать маркетинговое агентство, которое входило в состав группы компаний), у продажников не было полноценного комплекта материалов для работы с клиентами (коммерческие предложения, презентации, др). То есть внутренний аутсорсинг маркетинга внедрен не был - слабые продажи не создавали финансовый ресурс на оплату таких услуг.

2. Основной бизнес-процесс «Управление продажами», который мы разработали и отдали на внедрение, во фронт-офисе запущен не был. Для его внедрения нужно было оперативно выстроить алгоритм взаимодействия. Была предложена идея полного доверительного общения с персоналом. После ряда летучек, сотрудникам была донесена информация с какой целью проводятся изменения, какие задачи стоят перед оставшимися в строю.

Когда в компании идут постоянные сокращения и структурные изменения, живое общение просто необходимо, иначе уровень тревожности будет неумолимо нарастать и в итоге полностью демотивирует сотрудников. Какими бы хорошими специалистами они не были.

Фронт-офис получил возможность высказаться своему непосредственному руководству по поводу рабочих проблем.

Прямая коммуникация и постоянный рабочий контакт с фронт-офисом позволил выявить среди оставшихся в строю специалиста, по образу и подобию которого нужно было набирать сотрудников как минимум для группы продаж. Мы уже смогли поручать ведение самых сложных запросов от клиентов - и быть уверенными, что дело будет сделано самым лучшим образом. Стало понятно, какие люди должны воплощать идею группы компаний.

Наладив контакт с сотрудниками, бизнес-процесс «Управление продажами» был внедрен в течение нескольких дней. Сотрудники поняли - от того, как этот бизнес-процесс будет работать, напрямую зависит и их уровень дохода. Причем процесс совершенствования «Управления продаж» в итоге стал перманентным.

Кроме того, получение обратной связи от фронт-офиса позволило реализовать вот эти действия:

1. Выявление перечня услуг, потребность в которых у рынка сохранялась. Реструктуризация продуктового портфеля. Бессмысленно было продолжать продавать «то, что было». Рынок менялся, и нужно было под него подстраиваться.

2. Отказ от дорогостоящей CRM и переход на более простое и имеющее лучше развитую коммуникативную составляющую решение.

3. Разъяснение и внедрение «развития клиента». До этого были просто продажи. Реальные потребности клиентов не до конца узнавались и стоящие перед ними проблемы, связанные с изменением рыночной ситуации, не всегда решались. Соответственно, трудно было вести речь о лояльной клиентской базе.

4. Внедрение принципа заключения договоров Клиент-Управляющая компания. Фронт-офис получал возможность сопровождать весь цикл оказания услуги и устанавливать полноценный контакт с каждым клиентом.

5. Разработка (совместно с сервисными компаниями) полного комплекта материалов по всем продаваемым услугам.



Что касается НДС, отказаться от работы с налогом на добавленную стоимость можно было бы только в конце текущего года.

Чем все закончилось

После внедрения бизнес-процесса «Управление продажами» и его контроля, можно было сделать вывод - почему, несмотря на все предпринимаемые усилия, управляющая компания не зарабатывает. По моему мнению, это происходило из-за того, что полноценную интеграцию сервисных компаний завершить не удалось. Общекорпоративные стандарты их работы внедрены не были. Контролировать и управлять процессом оказания услуги на стороне исполнителя (т.е. сервисной компании) управляющая компания не могла.

В итоге сроки оказания услуг постоянно сдвигались или их оказание вообще срывалось - после передачи заказа в сервисную компанию. Управляющая компания получала свой процент - по факту завершения услуги, и жила только на эти средства. Поэтому по факту продажи не приводили к быстрым финансовым поступлениям. Зарплату фронт-офису платить было элементарно нечем.

К концу лета 2015 ряд сервисных компаний, по моей информации, находились на грани самоокупаемости с неясными дальнейшими перспективами. Это напрямую влияло на их ценность. С учетом сложности со своевременными поступлениями средств на счет управляющей компании, встал вопрос о целесообразности продолжения работы Unica Group по прежним принципам.

Были предложены варианты выхода из ситуации:

• Полноценная интеграция сервисных компаний с целью получения полного контроля над всей цепочкой работы с клиентом
• Прекращение работы бесперспективных компаний и концентрация ресурсов в тех, которые сохраняют тенденцию к росту

Был выбран второй вариант. Предлагаемая рынку продуктовая линейка уменьшилась. В ней остались только так называемые «длинные» продукты с продолжительным циклом продажи и таким же длинным сроком оказания услуги. А управляющая компания так и не получила полномочий влиять на процесс.

В августе был ликвидирован фронт-офис. Так я перестал быть исполнительным директором управляющей компании. Оставшиеся на плаву компании группы, по моим данным, будут снова предоставлены самим себе.

Основные выводы кейса:

1. Успешность реализации любой инновационной идеи самым непосредственным образом зависит от команды, которая этим будет заниматься и личности лидера. Желательно, реального, а не номинального. В таких командах не нужны руководители, привыкшие работать с отлаженными бизнес-процессами, которые надо просто поддерживать. Нужны люди, которые умеют управлять новыми проектами, решать неизвестные ранее, сложные задачи.

2. Умение работать с персоналом - один из показателей эффективности руководителя. Полноценный контакт плюс понятная система управления мотивируют людей не меньше, а порой и лучше хорошей зарплаты. И среди рядовых сотрудников можно найти гораздо более ценных для бизнеса людей, чем среди топ-менеджмента.

3. Оптимизация бизнеса - это не набор слов. Это вполне рабочий алгоритм со своей логикой, последовательностью действий. Оптимизация вполне возможна. Главное - выделение реальных бизнес-процессов компании. От них выстраивается все остальное.