Во всем виновата неопределенность или просто близорукость и лень? Чего не замечает или не хочет замечать бизнес прямо перед закрытием

Человеку свойственно искать внешние причины его личных проблем. Так проще. Однако чаще всего внешняя среда лишь усугубляет то, с чем человек не разобрался внутри. И с бизнесом происходит то же самое. В последние годы прямо-таки принято видеть все проблемы компаний исключительно как следствие кризисов и потрясений. Все совсем забыли, что для успешного развития надо еще и грамотно вести дела. Бизнес-консультант, эксперт по стратегическому позиционированию компаний и брендов, партнер Trout & Partners Belarus Евгений Бурый специально для «Про бизнес» постарался раскрыть пошире затуманненные глаза предпринимателей.

---

Опасный психовирус?

— Пандемия прочно заразила наши умы и бизнес-лексикон уже немного подзабытым «вирусом» по имени «неопределенность». И не успели мы осознать, что «как раньше уже не будет», на общество и на бизнес обрушилась лавина событий постковидной эпохи… И неопределенности стало еще больше. Сейчас, в начале 2024 года, неопределенность, получив еще и геополитическое измерение, уже зашкаливает. Мы как будто утратили контроль.

На самом деле, это не совсем так — мы утратили иллюзорное чувство контроля.

Я думаю, что предпринимателей пугает не столько сама неопределенность, сколько ее восприятие ими и отсутствие чувства контроля. И если изменить восприятие неопределенности я вам не помогу, то некоторое чувство контроля постараюсь вернуть.

Типы неопределенности

Неопределенность бывает разная:

• Тип А: Как нам разыграть мяч?
• Тип В: Как будет разыгран мяч против нас?
• Тип С: Честный ли судья?

Когда-то бизнес в основном концентрировался на типе А, а лучшие его представители — еще и на типе В. Однако, в эпоху новой нормальности 3.0 (НН 1.0 наступила вместе с мировым экономическим кризисом 2007−2008 гг., НН 2.0 пришла вместе с «короной»), наш фокус во многом сместился в сторону типа С и его производных. Переживая, честный ли судья, и когда он швырнет нам в лицо «красную карточку», мы уже не думаем не только о том, как пробить оборону соперника, но и о том, как эффективнее держать свою. Ни бьем, не бежим — замираем.

Но если не играть, то не лучше ли достойно покинуть поле и найти другое или вообще сменить спорт? Игнорировать этот вопрос можно лишь какое-то время, но не вечно.

Лекарство от неопределенности

Есть только один способ борьбы с неопределенностью — повышать степень определенности. Когда темно, мы включаем свет.

Первый шаг — вернуться на территорию, которую мы в принципе способны осветить своим «фонариком» и, как следствие, контролировать. Необходимо спуститься с «небес» эпидемиологии, экономики, политики и геополитики на «землю» своей товарной категории, в «городской квартал» своего бизнеса.

Второй шаг — взять в руки подходящий инструмент и навести, наконец, порядок в зоне нашего контроля и прямой ответственности. Мы вовсе не безоружны перед драконом неопределенности. На самом деле, в бизнесе существует много инструментов укрощения драконов. Из всех возможных бизнес-инструментов управления неопределенностью я хочу рассказать о том, который работает, работает и работает… безотказно.

Неопределенность, которую вы не замечали (или не хотели замечать)

Неопределенность наступила не в злополучном 2020 году, а задолго до него — в момент открытия вами своего бизнеса или запуска бренда. Другими словами, неопределенность была всегда, разница лишь в ее степени и, опять же, в специфике ее восприятия вами:

• Вернутся ли к вам клиенты? (Впрочем, если вы торгуете беляшами на вокзале, это необязательно).
• Что они хотят на самом деле? (Кстати, а вы у них спрашивали?).
• Насколько вы лучше (или хуже) конкурентов — по бизнес-результатам (важно), качеству продукта (тоже важно) и в восприятии потребителей (еще важнее)?
• Что будет, если у вас появится новый сильный конкурент? (Хорошо бы иметь план заранее).
• Выстрелит ли новый продукт? (76% новых SKU не переживут на полке и года, — Nielsen).
• Выживет ли новая компания? (8 из 10 новых бизнесов не могут продержаться и полутора лет, — Bloomberg).

И если вы не монополист, то с чего вы вообще решили, что у вас «все под контролем»?

«Но это „не та“ неопределенность», — возможно, скажете вы, «она не мешала нам работать». Мешала, только вы ее игнорировали, перекладывая из квадранта «Важное, но несрочное» в квадрант «Несрочное и неважное». Пандемия и прочие напасти вскрыли этот гнойник.

Проблема не в неопределенности, а в конкуренции

Проблема не в ковиде или кризисе, не в неопределенности как таковой, а в конкуренции. Представьте, что вы единственный поставщик или оператор на вашем рынке. Были бы у вас сейчас проблемы? С клиентами, выручкой, прибылью, долей рынка, наконец? Сомневаюсь. Но горькая правда в том, что у вас есть конкуренты, и когда пирог уменьшается в размерах, на всех его уже не хватает. С увеличением числа конкурентов на нерастущем или усыхающем рынке неопределенность растет всегда.

Давайте начистоту. Конкуренция определенно стала жестче. Изменения определенно стали постоянными. Кризисы — определенно слишком частыми. Скорости — определенно запредельными. Поэтому до финиша определенно доедут не все.

Чтобы не вылететь из игры (для большинства компаний и брендов оставаться в игре и есть победа), вы должны занять свое уникальное место в сознании потребителей. Это называется позиционированием.

Позиционирование отвечает на главный вопрос маркетинга: «Почему потребителям и клиентам стоит выбрать вас вместо ваших конкурентов?». Знаете ли вы ответ на этот ключевой вопрос? А ваши сотрудники? Клиенты? Этот ответ простой? Он ясно доносит ваше отличие и те выгоды, которые это отличие несет потребителям? Он объединяет команду и другие ваши ресурсы в единый мощный кулак? Он точный, убедительный и запоминающийся, как удар Майка Тайсона? Спрошу иначе, только короче: вы незаменимы?

Если нет, то, возможно, только что мы нащупали главную причину вашей неопределенности.

Карта конкуренции

Решение вашей проблемы находится в сознании, но не в вашем. Сначала нужно устранить неопределенность потребителя. Почему он должен купить у вас, а не у кого-то другого? Честно и убедительно ответьте на его главный вопрос. Определенность — в ответе на вопрос, почему вы, а не ваши конкуренты. Дайте клиенту хороший ответ, причину выбрать именно вас, и он скажет вам «спасибо» рублем.

Чтобы ваш ответ попал точно в цель, вам потребуется карта конкуренции — своеобразная «карта местности», на которой разворачивается маркетинговая война в вашей категории.

Сперва нанесите на нее «высоты» — особо привлекательные «объекты», за которые идет борьба на вашем рынке. Высота в данном случае — это не клиенты и не прибыль. Стратегическая маркетинговая высота — это свободная либо занятая тем или иным брендом позиция в сознании потребителей. Завоевать эту позицию можно, располагая атрибутом, качественной характеристикой вашей компании, бренда или продукта, в которой есть потенциал важного для потребителей отличия [от предложений ваших конкурентов]. В результате, завоеванная вами высота - это ваш эксклюзивный слот, ячейка в памяти, «парковочное место», зарезервированное лишь за вами.

Атрибуты измеряются в категориях «больше/меньше» (преимущество) и «есть/нет» (уникальность). Вы самые дешевые? Возможно, это неплохо. Самые быстрые? Хорошо. Самые медленные? Отлично! (Не удивляйтесь: позиционирование «Самый медленный кетчуп на Западе» помогло в свое время бренду Heinz завоевать 50 процентов рынка).

Быть самым большим («БЕЛАЗ»), самым «советским» (мороженое «20 копеек»), самым «настоящим» (пломбир «ЮККИ» на сливках), самым полезным (обогащенные селеном яйца «Молодецкие»), чемпионом по белку (EXPONENTA), самым качественным (пиццерия Papa John’s), самым быстрым (пиццерия Domino’s в доставке; McDonald’s в обслуживании); самым эталонным (справочно-правовая система «КонсультантПлюс»), самым продвинутым (онлайн-сервис готовых правовых решений ilex); самым приключенческим (детский лагерь «Коллекция приключений»), самым «минским» в своем регионе (медцентр «Гармония» в Жодино и Борисове), самым «швейцарским» («БСБ Банк»), самым «европейским» («Приорбанк»; SYNLAB), самым близким к потребителю («Евроопт»; «Беларусбанк»), самым надежным («Беларусбанк») — вот примеры некоторых ментальных высот и кандидатов в их покорители.

Картируйте конкуренцию: определите на карте позиции конкурентов, в идеале не только фактические («занятые»), но и желаемые ими. Для этого компаниям малого бизнеса часто (но не всегда!) достаточно оглянуться и посмотреть, что ваши конкуренты говорят о себе (сайт, соцсети, реклама, отдел продаж, продукты, цены, сервис и т.п.). Для крупных и большого числа «средних» брендов этого будет мало, потому что важнее не то, что говорите вы и ваши конкуренты, а как вас воспринимают потребители (поэтому вам понадобится провести исследование восприятия).

Определите еще не занятую, желаемую высоту, доступную вам (вашим амбициям и активам), малодоступную/неинтересную конкурентам и максимально ценную для ваших текущих и потенциальных клиентов.

Определитесь уже наконец! Спозиционируйте себя. Займите эту высоту. Захватите. Как именно? Реализовав ваше ключевое отличие не только в маркетинговых коммуникациях, но и внедрив его во все прочие функции вашего бизнеса, в стратегию. Ответ на вопрос «Кто вы относительно ваших конкурентов?» определяет ответ на вопрос «Что вы для ваших клиентов?». Так вы начнете управлять восприятием вашей компании или бренда. А если выражаться еще точнее, то — управлять неопределенностью через управление отличием (своим) и восприятием (потребителей).

Захватить высоту в сознании потребителей, завладеть важным словом на рынке — крайне эффективный, но не единственный способ выйти из прямой конкуренции с помощью дифференциации. Есть и другие способы отличаться. Узнать о многих из них можно из книги, которую я рекомендую в качестве настольной всем тем, у кого есть конкуренты — «Дифференцируйся или умирай!». Автор — Джек Траут.

Приятного чтения.