Как возникает колоссальное превышение бюджетов проекта

- Преподавая управление проектами, я периодически задумывался, что хорошо было бы проанализировать проекты, итоговый бюджет которых колоссально превысил планируемый. И найти причины, которые к этому привели.

В статье приведены примеры, которые вошли в историю как проекты «с монументальным превышением бюджета». Данные я взял здесь.



Отбор проектов был сделан по показателю «% превышения фактического бюджета над плановым».

Авторы исследований предупреждают: для удобства сравнения все бюджеты были откорректированы с учетом инфляции и конвертированы в доллары США. Поэтому если вы найдете информацию, что на стадион в Монреале было потрачено $1,4 млрд - это не значит, что данные о бюджете в приведенном выше источнике неверны. $1,4 млрд долларов, потраченные в 1976 году, с учетом инфляции превратились в $3,1 млрд на текущий момент. Либо расхождения в данных возникли из-за разной методики учета затрат на проект.

Среди рассматриваемых примеров есть и олимпийские объекты. В этих проектах не было превышения сроков - старт Олимпиады нельзя перенести.

Меня, как руководителя проектов, больше всего интересуют причины превышений бюджетов этих мега-проектов. Профессор бизнес-школы «Саид» Оксфордского университета Бент Фливберг провел исследование прогнозируемых и конечных затрат на подготовку и проведение Олимпийских игр, проведенных с 1968 года. В среднем на олимпийских проектах превышение фактических затрат над планируемыми составило +179% в реальных ценах или +324% - в номинальных.

Какие причины приводят к увеличению стоимости?

Фливберг выделяет следующие причины:

1. Проблема оценки расходов.

Ученый разделил общие расходы на три группы:

• Непосредственный бюджет оргкомитета на спортивные сооружения, олимпийскую деревню и медиацентры
• Прямые затраты на инфраструктуру, включающую в себя аэропорты, железные и автомобильные дороги, а также гостиницы
• Непрямые расходы на городские объекты, без которых можно было обойтись

Прогнозу и вычислению поддаются только первые две группы. В третьем случае не хватает прозрачности и единой системы оценки.

2. Излишний оптимизм прогнозистов.

Фливберг считает, что причина этого оптимизма кроется в систематической недооценке возможных рисков при планировании бюджета. Профессор замечает, что накопление статистических данных по Олимпийским проектам должно приводить к корректировке подходов к прогнозам и уменьшению количества ошибок, вызванных излишним оптимизмом. Но на практике, однако, ничего подобного не происходит.

3. Прогнозисты бюджетов намеренно занижают стоимость проекта, чтобы получить возможность его исполнения

В большинстве случаев победит тот проект, у которого бюджет на бумаге меньше, а выгоды (также на бумаге) привлекательнее. Вот и идут прогнозисты на преднамеренное занижение оценки стоимости для победы в тендере.

У других мега-проектов, возможно, есть и иные причины монументального превышения бюджета.

Дополнительный материал по теме: Олимпиада - это всегда ошибка (Об исследовании Фливберга).

Чем эта статья может быть полезна руководителям проектов?

1. При прогнозе стоимости и сроков нужно найти статистику по бюджетам аналогичных проектов, проанализировать ее и учесть результаты этого анализа при составлении собственного бюджета.

2. Руководителю следует постоянно улучшать свои навыки в области управления рисками проекта.

Не согласны с моими выводами или у вас есть что сказать на эту тему? Жду ваших комментариев к статье.

Читайте также: Почему компании запускают несколько проектов и срывают сроки по большинству из них