Дмитрий Исмагулов о типичных ошибках белорусских руководителей

Планирование: «без комментариев» о будущем

Во многих белорусских компаниях целеполагание, планирование показателей и задач, безусловно, присутствуют. Но на практике они реализуются со многими грубыми ошибками. Одна из самых распространенных - неготовность руководства озвучивать сотрудникам причины, почему выставлены именно такие цели, показатели и именно на этот период. Эта проблема особенно остра в бизнесе, где принято планировать по принципу «сверху-вниз». Отсутствие объяснений и комментариев приводит к тому, что сотрудники не понимают, куда они двигаются. Как результат - проявляют меньшую вовлеченность, меньшую осознанность в работе. Словом, двигаются словно «вслепую».

В планировании по целям характерно и другое явление: те цели, которые знают руководители топ-уровня и среднего уровня, часто не совпадают с представлением руководителей линейного уровня и тем более исполнителей. То есть налицо разрыв между уровнями компании. На то могут быть три причины:

• цели проводятся по всем уровням редко и редко корректируются,
• они доводятся раз в году, и потом к ним никто не возвращается,
• самый печальный вариант: цели не доводятся вообще.

В таких случаях четко видно, когда цель обозначили, а она уже 10 раз себя изжила. А сотрудникам непонятно, преследуем ли мы ее еще, либо руководство уже поставило новые цели.

При планировании по показателям зачастую встречается ситуация, когда сотрудников перегружают показателями. Людям приходится выполнять более 3-4 показателей, а иногда больше даже, чем норма управляемости (7+/-2). В итоге часть требований они не в силах даже удержать в сознании, не то, что выполнить. Другой вариант проблемы: показатели сотрудника не привязаны к системе мотивации или к системе контроля. Такие требования в подавлющем большинстве случаев выполняться не будут.

Организация деятельности: без ясных задач и «плюсов в карму»

По теме организации деятельности компании есть большие вопросы к управленческим обязанностям руководителей. Часто сталкиваюсь с проблемой обеспечения сотрудника условиями и ресурсами для работы. Многие руководители не считают это своей функцией. Им кажется, что сотрудник должен как-то извернуться и наладить свою деятельность сам. Это порой допустимо для опытных специалистов. А вот для новичков может стать серьезным вызовом, из-за которой они просто не могут выполнить задачу. У них отпадает всякое желание работать. Нередко руководители с точки зрения оганизации труда не считают необходимым адаптировать, обучать, развивать сотрудника.

Что еще хромает в белорусских компаниях - так это контроль понимания задачи исполнителем. С этим беда почти у всех наших руководителей.

Многие, ставя задачу, не считают необходимым проверять, что под его словами понял сотрудник. Начальника особенно подкупает готовность исполнителя радостно броситься на выполнение работы. Этот позитив создает ощущение, что человек все понял. Хотя за этим может скрываться все, что угодно. Кроме того, в 70% случаев руководители не умеют поставить задачу с привязкой ко времени и показателям.

Еще один пример ошибки в организации деятельности - несоответствие системы мотивации и ключевых показателей деятельности персонала. Например, если за выполнение плана по возврату дебиторской задолженности торговый представитель может получить бонус в размере 5% от личного дохода, то он благополучно «забудет» про выполнение этого показателя. В таких ситуациях люди склонны пренебрежительно относиться к одним показателям и фокусироваться на тех, которые им выполнять комфортней и выгодней.

Система контроля: забытые формы проверки

Для белорусского бизнеса довольно типично планировать только финишный контроль, который позволяет оценить только фактическое достижение либо недостижение результата. При этом многие руководители забывают про другие формы контроля. Например, стартовый контроль, цель которого оценить, все ли у нас есть для успешного выполнения задач, и приступил ли вообще сотрудник к их выполнению. Далее - промежуточный контроль, который позволяет отследить качество выполнения технологий задач, которые мы ставим, промежуточных сроков реализации, ресурсов и т.д. Эти формы контроля дают информацию, которая потом поможет решить, а что делать, что менять, что исправлять в ежедневной работе сотрудника.

Еще один кейс: многие руководители не считают нужным контролировать все требования, которые они поставили сотруднику. Например, доводят 3 требования, а спрашивают всего 2. Любое, которое мы не проверили или не оценили, автоматически воспринимается сотрудником как необязательное и далее не выполняется.

Анализ: системность игнорируется

То, что чаще всего оставляют без внимания белорусские руководители - функция анализа, которая направлена на оценку текущей деятельности, поиск ошибок. На выходе она позволяет получить информацию для корректирующих действий, помогающих исключить ошибки, внести изменения, создавать более совершенные продукты.

Наверное, в 95% случаев приходится видеть, что анализ в компаниях системно не применяется.Я говорю именно о системе, когда есть выделенное время, технологии, люди, которые собирают информацию об отклонениях, систематизируют ее, делают выводы. Кое-где, в компаниях, в которых существуют стандарты управления качеством, этот подход внедрен. У большинства других есть общее понимание того, что нужно делать работу над ошибками, но не более.



Если в вашей компании не находят время на анализ или обращаются к этой функции хаотично, то учтите, что говорить об успешном выводе на рынок продукта либо услуги, которые будут востребованы покупателем, очень трудно. А закон рынка говорит, что если продукт не нужен потребителю, то компания вместе со своим продуктом или услугами просто «умрет».