Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

- Независимо от должности и места в иерархической структуре, любой сотрудник проходит ряд стадий в период своей работы в компании. Рассмотрим с точки зрения нанимателя главные условия, которые должны быть созданы в классическом жизненном цикле работника от момента найма до момента увольнения.

Планирование персонала

Потребности в персонале важно учитывать на этапе среднесрочного и долгосрочного стратегического планирования работы всего бизнеса. По моему опыту, многие крупные компании составляют для этого систему сбалансированных показателей. В нее включаются финансовые, маркетинговые и других критерии, разработанные для оценки выполнения поставленных задач.

Для достижения ожидаемых результатов компаниям важно сформировать оптимальный кадровый состав. Это делается с учетом как работающих специалистов, так и планирования персонала под будущие потребности. Нужно определить:

• Профессиональный/должностной уровень персонала, необходимый для выполнения планов развития.
• Конкретное число таких сотрудников.
• Бюджет на оплату труда всех необходимых сотрудников.
• Сроки найма новых сотрудников.

Выявление этих показателей является прямой обязанностью руководителей подразделений.

Если в компании не используется система сбалансированных показателей, при планировании потребности в персонале рекомендую использовать аналогичные подходы.

Подбор и отбор

В каждой компании должны быть определены и прописаны источники, которые используются для поиска новых сотрудников. Как правило:

• Для подбора топ-менеджеров используется кадровое агентство или сеть профессиональных контактов.
• Для поиска массового персонала подойдет мониторинг резюме и размещение вакансий в газетах и Интернете, расклейка объявлений на подъездах, размещение объявлений о найме в общественном транспорте и т.д.

Процедура отбора лучших кандидатов должна быть разработана с учетом следующих критериев:

• Позволяет отсеивать претендентов, не подходящих на вакансию.
• Помогает проявлять у интересующих соискателей их профессиональные и личные качества.
• Она простая и легкая для кандидата.

Какие инструменты будут выбраны для отбора, решать HR-менеджерам конкретной компании. Тем не менее, надо учитывать главный тренд, который присутствует на белорусском рынке труда сегодня: соискатель выбирает нанимателя, а не наоборот.

Это важно помнить, разрабатывая систему отбора и собеседования с претендентами на вакансию. По моим наблюдениям, сегодня очень большое число кандидатов отказываются отвечать на распространенных ранее психологические тесты или решать «сложные» задания, которые напрямую не связаны с определением их профессионального уровня. Это значит, что некоторые инструменты отбора, которые использовались ранее, надо пересматривать. Такова повсеместная тенденция, которая приходит из практики международных компаний. К примеру, в Google отказались от «сложных» задач типа: «Почему канализационные люки круглые?» или «Сколько теннисных шариков поместится в легковую машину?». Внутреннее исследование показало, что результаты подобной оценки не влияют на успешность дальнейшей работы сотрудника.

Прием на работу

Официальное принятие на работу не ограничивается оформлением документов в отделе кадров и бухгалтерии. К моменту выхода нового сотрудника необходимо:

• подготовить его рабочее место и обеспечить всем необходимым в зависимости от должности;
• поставить в известность коллег по работе по электронной почте и лично представить коллективу;
• закрепить наставника из числа более опытных коллег.

Отмечу, что подобного рода процедура проходит намного успешнее, если она детально прописана и оформлена в виде традиций принятия в новый коллектив.

Адаптация сотрудника

В среднем увольнение нового сотрудника до истечения срока адаптации стоит компании около 30% от его годовой зарплаты. Поэтому важно помнить, что адаптация сотрудника начинается в момент, когда он принял решение работать в компании. Он уже готов быть ее частью, впитывает формальные и неформальные правила поведения. Вот основные мероприятия по адаптации, которые должны реализовываться в компании:

• Составленный план адаптации, с четко прописанными планируемыми результатами и системой оценки.
• Своевременное предоставление обратной связи от руководителя. Хорошо работает схема встреч по итогам первого дня, первой рабочей недели и первого месяца работы. Она учитывает привычный уклад подведения итогов самим человеком.
• Четко определенные сроки адаптации. Они варьируется в зависимости от сложности выполняемой работы: если у технического специалиста сроки могут быть две недели, то у руководителя - до шести месяцев. За меньший срок оценить результативность топ-менеджера нельзя.
• Наставник из более опытных сотрудников, о котором мы писали выше. Наставничество помогает ускорить процесс адаптации, разгружает непосредственного руководителя, а также помогает приспособиться не только к формальным, но и неформальным правилам, существующим в компании.

Работа в должности

На этом этапе работы есть несколько главных вопросов, ответы на которые должен знать руководитель компании.

Система мотивации. Соответствует ли она среднерыночному уровню и ожиданиям сотрудника? Позволяет ли объективно вознаграждать результаты деятельности работника?

Система оценки. Как в компании оценивается деятельность сотрудника не только материально? Можно ли понять по результатам оценки, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и каковы его дальнейшие перспективы работы в компании.

Система обучения и развития. Своевременно ли обучаются сотрудники и в каком объеме? Позволяет ли имеющийся запас знаний эффективно работать? Кого из сотрудников планируется продвигать на руководящие должности? Готовятся ли они к этому шагу?

Переход в статус руководителя

Этот этап не является обязательным. Считается нормой, если сотрудник работает длительное время в одной и той же должности в компании и не стремится занять руководящий пост.

Функции руководителя и исполнителя серьезно различаются. В моей практике приходилось быть свидетелем ситуаций, когда на должность руководителя назначался самый результативный или самый опытный (старослужащий) сотрудник подразделения. При этом сотрудники не были готовы к тому, что как руководители они получают результат по итогам работы своих подчиненных и несут ответственность не только за свою деятельность. В обоих случаях компания рисковала потерять эффективного исполнителя и не получить хорошего руководителя.

Вот несколько обязательных условий, которые должны исполняться в компании:

• Программа кадрового резерва, с системой обучения, оценки потенциала и сопровождения на этапе адаптации в новом статусе.
• В идеале на каждую руководящую должность должен быть минимум один кандидат, который «дышит в затылок» нынешнему начальнику.
• Даже если на управляющую позицию выдвинут кандидат из внутреннего резерва, нужно помнить, что он также проходит адаптацию в новом статусе: испытательный срок, от результатов которого зависит, займет ли он этот пост на постоянной основе.

Увольнение

Для текущей деятельности сотрудник, принявший решение об уходе, уже не представляет интереса. При этом на этапе расставания важно получить честную обратную связь о проблемах, которые вынудили сотрудника покинуть компанию.

Обязательной также является практика проведения выходного собеседования, целью которого является снижение негатива со стороны работника и выяснение реальных причин увольнения. Таким образом, можно выяснить слабые места и понять, что в компании можно исправить.

Не забывайте, что благодарные бывшие сотрудники - лучшие «рекомендатели» для потенциальных кандидатов.