Покупать или развивать – как работодателям вести себя сегодня на рынке труда. Практика МТБанка

- «Вырастить» специалиста внутри компании - эта стратегия для большинства работодателей по-прежнему остается приоритетной.

Но и покупка ценных кандидатов сегодня тоже очень актуальна.

Всего полтора года назад, когда рынок труда был рынком кандидатов, соискатели могли выбирать.

И тогда в Беларуси был популярен headhunting: ключевых и ценных сотрудников переманивали от одного работодателя к другому. Это привело к беспрецедентному росту зарплат, зачастую необоснованному (особенно в ИT-сфере), а также к искусственному созданию более выгодных условий для сотрудников. В итоге это увеличивало конечную стоимость привлечения конкретного кандидата, затраты компании-работодателя на удержание сотрудников.

С конца 2014 - начала 2015 года рынок труда кардинально изменился: теперь это рынок нанимателя. Компании начали оптимизировать свой штат и на рынок стали выходить новые кандидаты. Понятно, что прежде всего, это не ключевые сотрудники.

Но в то же время среди соискателей сегодня много тех специалистов, которые раньше не искали работу, но были очень востребованы в своей сфере.

Сейчас работодатель может себе позволить вести переговоры с интересным кандидатом и предлагать ему меньшую заработную плату, чем та, на которую этот же кандидат согласился бы пару лет назад. При этом у соискателей есть выбор:

• Принять предложение компании, которая дает меньшую заработную плату, но более широкие возможности, перспективы роста и развития
• Либо идти в компанию с желаемой зарплатой, но без интересного функционала и перспектив дальнейшего развития

Есть, конечно, и третий вариант: сочетание желаемого функционала и зарплаты. Но таких вариантов в разы меньше, и за эту работу придется побороться со множеством кандидатов.

Конечно, сейчас у компаний есть хорошая возможность выгодно «купить» ценного, некогда «дорогого» сотрудника. Но просто «покупая» сотрудника, нужно понимать, что он приходит в компанию всего на год-два: ведь когда ситуация на рынке «выровняется», его нужно будет удерживать, играя уже по его правилам.И есть высокий риск того, что этот работник снова выйдет на рынок в поисках более выгодных предложений. Поэтому сейчас стоит привлекать тех, кто приходит за ростом и развитием, а не только за деньгами. Эти сотрудники более мотивированы на достижение результата. И их проще удерживать.

Расскажу на примере нашей компании, как мы решаем вопросы привлечения и развития персонала.

Как мы развиваем персонал

МТБанк делает ставку на развитие своих сотрудников. Мы действуем так:

1. Проводим оценку персонала (например, по компетенциям или при помощи метода «360 градусов», выявляя те качества сотрудника, которые требуется развивать).

2. Делаем расстановку кадров (после проведения оценки персонала на первый план выходят сотрудники, которые имеют высокий потенциал и знания - и могут применить свой опыт на другом функционале).

Мы выбрали стратегию: инвестируем в развитие и обучение, чтобы, когда рынок выровняется, ценные сотрудники оставались с нами.

Для реализации этой стратегии в нашем банке был создан Корпоративный учебный центр, который занимается системным обучением персонала по направлениям:

• Подготовка новых сотрудников
• Повышение уровня квалификации
• Развитие действующих сотрудников

Регулярные курсы включают: вводное обучение, продажи, переговоры, клиентоориентированный сервис. У нас также есть «Бизнес-школа руководителя МТБанка» и обучение по темам: тайм-менеджмент, управление проектами, управление конфликтами и др. По мере необходимости, проводим функциональное обучение, бизнес-сессии по актуальным для бизнеса темам.

Банк также активно использует и дистанционные/смешанные формы обучения (e-learning/blended learning). У нас создан специальный портал (дистанционные курсы, учебные фильмы, записи видеосеминаров, тесты, материалы для самообучения в электронной библиотеке).

Обучаем как силами корпоративных преподавателей, так и с привлечением внешних бизнес-тренеров из Беларуси и СНГ.

Что будет дальше

Несмотря на то, что на рынке труда наступила эра нанимателя, компании, которые смотрят в перспективу, понимают, что такая ситуация - недолговечна. Когда ситуация снова выровняется, на рынке не останется кандидатов с высокоразвитыми компетенциями, т.к. все хорошие специалисты будут уже трудоустроены и конкуренция за них возобновится с новой силой.

Поэтому компании, которые заранее думают о штате сотрудников, сейчас не только стараются привлечь классных специалистов, но и активно формируют и продвигают собственный HR-бренд.

Например, МТБанк участвует в премии «HR-бренд Беларусь», где компании выставляют свои проекты по работе с персоналом на оценку профессионального жюри. Мы также активно развиваем работу с «холодными» соискателями в соцсетях и других интернет-площадках (сайт банка, Job-сайты и пр.).

Каким мы видим своего идеального кандидата

При выборе кандидата на вакансию мы обращаем внимание на имеющийся опыт работы будущего сотрудника и на его потенциал. Если создать обобщенный образ нашего идеального кандидата, то он должен обладать:

• Минимум 2-летним опытом работы с подтвержденным результатом - например, опытом внедрения новых решений, инноваций
• Системным мышлением (на наш взгляд, это умение при решении задачи учитывать все факторы, влияющие на исполнение: прошлый опыт и прогнозирование будущего, близкие и дальние задачи), гибкостью
• Способностью предвидеть ситуации и самому меняться в новых экономических условиях
• Ответственностью и надежностью, желанием обучаться

Как компании решить кадровый вопрос

Если перед компанией стоит задача оставаться на плаву и работать с прибылью, то оптимизацию бизнеса и штата сотрудников проводить все равно придется. Но это не обязательно означает сокращение численности персонала. В данной ситуации собственник бизнеса может выбрать и иные, менее болезненные, меры:

1. Сохранить в полном составе штат сотрудников за счет уменьшения зарплат и затрат. Но персоналу нужно говорить честно - для чего компания идет на вынужденную меру по оптимизации численности. Если компания не пожертвует малой частью персонала, то «за бортом» в итоге может остаться весь коллектив, что гораздо неприятнее.

2. Изменение соотношения постоянных и переменных частей. Например, минимальная фиксированная окладная часть и переменная часть, которую работник должен заработать - выполняя поставленные KPI.

3. Оптимизировать бизнес-процесс с высвобождением части сотрудников, сохранив при этом фонд заработных плат. Например, специалистов, которые изначально для компании ценны своими уникальными знаниями и навыками, лучше сохранить. Даже если пока они не в полной мере выполняют свой функционал из-за сокращения объема работ. А специалистов, которых можно легко и быстро найти и обучить в случае выравнивания рынка - можно временно высвободить (сократить).

Сотрудников, которые останутся, компания должна максимально вовлечь в работу и развитие компании и самого себя.

Советы соискателям

Те кандидаты, которые сейчас оказались без работы, должны отталкиваться от того, что им нужно в данный момент. Если финансовые вопросы стоят для них не слишком остро, стоит ориентироваться на поиск перспективной работы и пару месяцев потратить на самообучение, приобрести дополнительные знания и навыки, походить на профильные мастер-классы, семинары и т.д.

В ситуации, когда денежный вопрос в приоритете, стоит выбирать финансово наиболее интересное предложение. Но соискатели должны понимать одну вещь. Если вы ради финансового благополучия выбираете временное, неинтересное для вас предложение и быстро уходите с нового места работы, то следующий ваш наниматель обязательно обратит на это внимание.Да, бывает, что в трудовую смотрят в последнюю очередь, и нанимают кандидата по результатам определенного тестирования.

Но хороший рекрутер обязательно восстановит все пробелы, не указанные в резюме, и получит рекомендации с предыдущих мест работы.