Как выдвигать условия и идти на уступки в переговорах

Евгений Курганский и Евгений Симоненко говорили о том, как правильно вести переговоры на состоявшейся в апреле конференции «Коммерческая недвижимость. Откровенный диалог».

Вот принципы и рекомендации, которые применимы во всех сферах.

- В сегодняшних условиях ведения бизнеса стороны предпочитают друг друга «отжать» - в результате для одной из сторон (или сразу для обеих) сделка становится невыгодной. В то время, как гораздо проще и эффективнее - договариваться, слушать аргументы и понимать сторону оппонента, стараться разобраться в проблемах, с которыми сталкивается другая сторона. Поэтому необходимо развивать «культуру переговоров».

Важно понимать, что переговоры - это всегда процесс, итогом которого должна стать ситуация лучше той, которая была до них. И результат должен быть запланированным.

Обычно переговоры начинаются со слова «нет». Если никто не говорит «нет» - это значит, что:

• Обе стороны отлично подготовились
• Обе стороны не готовились вовсе

При отсутствии возражений достигается согласие - «продукт несопротивления сторон».

• Это хорошо, так как это экономит время и усилия
• Это плохо, так как стороны не получили никакой дополнительной информации ни о предмете переговоров, ни о другой стороне, ни о возможном развитии событий в будущем

Чтобы научиться всегда договариваться и получать в ходе переговоров запланированный результат, необходимо в первую очередь готовиться к переговорам.

Подготовка к переговорам

1. Проигровка. Одно из ключевых правил успешных переговорщиков - импровизация должна быть подготовлена. Готовясь ко встрече, вы должны собрать команду и полностью смоделировать предстоящую встречу, распределить роли и проиграть каждую возможную ситуацию.

2. Подготовка собственных целей. Цель в любых переговорах - это то, что вы хотите получить после окончания переговоров. Цель описывает конечный результат, а не промежуточный.

Если вы не знаете, в чем заключается ваша цель, можете начать с того, что кажется вам проблемой. Проблема - это то, что мешает вам достичь цели. В каждом отдельном случае следует искать базовую проблему - раз за разом задавая себе вопрос «зачем». И так до тех пор, пока у вас не закончатся ответы.

3. Определяйте повестку встречи. Т.е. составляйте список вопросов, которые планируете рассмотреть, включая блок ответов оппонента и резюмирующий блок. Этот список можно согласовывать и откорректировать с другой стороной заранее. Таким образом обе стороны будут подготовлены и быстрее приблизятся к цели.

Чтобы не оказаться в ситуации, когда вы сказали лишнего и ослабили свою переговорную позицию, составьте список вопросов, которые другая сторона может задать и подготовьте свои ответы.

Подготовленная повестка должна лежать во время переговоров на столе - так партнер будет видеть и понимать, что вы знаете, чего хотите и хорошо подготовлены как переговорщик.

4. Анализируйте цели партнера. Ключевая ошибка, что стороны думают только о финансовых вопросах. На самом деле, у каждой из них есть другие потребности, которые могут быть ключом решения спорной ситуации. Выявляйте общие интересы участников, которые принесут взаимную выгоду. Если во время переговоров оппонент чувствует себя понятым, он будет считать собеседника правдивым.

5. Устанавливайте реальные полномочия участников - распределяйте роли в своей команде. Это позволит вам вести правильно переговоры, выполнять согласованные действия, команда будет работать как единое целое.

Несколько ролей:

• Тот, кто принимает решения. Именно он решает, можно ли, например, сказать «нет», даже если все участники переговоров говорят «да», и наоборот. При принятии собственных решений концентрирует внимание на последствиях переговоров для компании, которую представляет
• Тот, кто оказывает влияние. В его задачи входит, например, поиск правовых, организационных, технических деталей решения интересующего вопроса. Но это обходится дорого
• Тот, кто применяет решение. Он практически реализует результаты переговоров или отклоняет принятые решения в глубине души. Основой согласия является оценка выгоды. Если «реализатор» не видит непосредственной выгоды для себя, то, скорее всего, будет действовать по правилу: «Это было не здесь изобретено - не здесь будем и выполнять»
• Тот, кто устанавливает контакт. Всегда находятся лица, которые видят свою задачу в том, чтобы расчистить дорогу к цели или, наоборот, отрезать пути к ней. Они часто дают информацию и рекомендации, как следует действовать

Если не распределить роли перед переговорами, каждый начнет тянуть одеяло на себя, действия будут несогласованными, начнется спор внутри команды - оппонент почувствует вашу слабую позицию и может использовать это.

Важные правила для команды переговорщиков:

• Демонстрируйте единение и уверенность
• Оказывайте поддержку своим партнерам по команде
• Делайте заметки ,чтобы не потерять важную информацию, которую предоставила другая сторона

Внимательно слушайте и наблюдайте за оппонентом. Например, если он начинает «путаться в показаниях», в предоставленных «фактах» - скорее всего, оппонент блефует.

Подготовка сценария переговоров

Большинство переговоров проходят по определенным сценариям. Вот их варианты:

«Или-или» - ультиматум в начале переговоров. Переговорщик сразу выкладывает «все карты» на стол, объявляя о наличии у себя ресурсов, реальных и не очень.

Ультиматум «под занавес». Переговорщик «мягко стелет» почти до самого конца переговоров: торгуется, уступает, делает комплименты человеку, компании и предложению. Все идет прекрасно - и вдруг в момент, когда «жертва» не сомневается в окончательном «да», собеседник превращается в несговорчивого и жесткого переговорщика: «На ваше предложение мы пойти не можем. Это вообще нереально (глупо, смешно). Неужели вы думаете, что мы на это согласимся?»

«Запутывание следов». Переговорщик на первый взгляд ведет общение бессистемно, чем сбивает собеседника с толку. Например, перескакивает с темы на тему или увеличивает число предметов переговоров.

Вежливый нахлебник. Переговорщик назначает встречу, заинтересовав выгодным предложением. Во время переговоров «жертву» постоянно ублажают комплиментами ее профессионализму, знаниям, умениям. Между эмоциональными «поглаживаниями» инициатор стратегии рассказывает о своих проблемах, чаще всего глобальных и сложных, и спрашивает: «Что бы вы посоветовали?». «Жертва» начинает советовать - ведь она на самом деле является профессионалом (других на такие переговоры не зовут).

Но помните, что оппонент может знать правила игры и переиграть вас.

Арена торга

Подготовьте заранее матрицу анализа позиций - желаемые и «крайний» вариант. Это область возможного соглашения между участниками переговоров.

Можно отметить, что оппонент может быть не способен снизить основную цену, но готов пойти на другие уступки - по условиям оплаты. Все эти преимущества можно также выделить на матрице анализа позиций.

Обсуждайте свои позиции на «Арене торга».

В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. У каждой есть свои начальные переговорные позиции (желательный максимум - то, что хочется получить в идеале) и крайние переговорные позиции (обязательный минимум - то, ниже чего договариваться не выгодно). Это определяется по матрице анализа позиций, о которой мы говорили выше.

• Если позиции одной стороны находятся за пределами крайних позиций другой стороны, соглашение обсуждается вне «Арены торга», где происходит отказ от сделки
• Если позиции сторон имеют точки пересечения, обсуждение соглашения происходит внутри «Арены торга», где появляется множество возможных вариантов соглашения, которые являются для участников переговоров более выгодными, чем лучшие варианты отказа от сделки.

Так может выглядеть «Арена торга» на примере переговоров девелопера и арендатора:

Полезно различать такие виды целей, как цель-желание и цель-необходимость.

Важно определить минимальный порог договоренностей и максимальные условия. В примере: это условия по арендной ставке и ее периоду.

Кроме того, нужно понимать критерии значений, свои границы. И предположить, какие критерии могут быть у оппонента.

Арена торга показывает, где произойдет соприкосновение этих определенных значений - со стороны арендатора и девелопера. Это интерес, на котором они могут договориться. Если условия не совпадают, стороны не договорятся.

Поэтому так важно перед началом переговоров проанализировать, собрать информацию о ценах и других условиях другой стороны.

Анализ ситуации

Анализ ситуации заключается в сборе информации о рынке, сфере, об оппоненте. Это могут быть:

• Аналитические данные, отражающие ключевые показатели работы вашей компании и компании вашего оппонента
• Данные в виде среза и в виде тренда за период времени
• Сравнение данных - по принципу L2L
• Данные по конкурентам в бизнесе вашего оппонента в его отрасли на локальном рынке и за границей

На основании этих данных делаются конкретные выводы и строятся гипотезы, которые обсуждаются и защищаются во время переговоров.

Информация о партнерах. Интересно, что большинство переговорщиков даже не пытаются запросить информацию у оппонента перед переговорами. Делайте это! Но чтобы эту информацию получить:

• Подготовьте обоснование для оппонента, как вы планируете использовать запрошенные данные
• Решите, какими данными вы готовы поделиться в ответ, без запроса оппонента
• Найдите совместные выгоды, которые получат обе стороны от обмена информацией до самих переговоров. При этом любые выгоды должны быть основаны только на цифрах и фактах

Подготовьте оценку рисков в 3D:

Использование уступок

Никогда ничего не отдавайте просто так. Если оппонент что-то потребовал, и вы это отдали - есть опасность, что оппонент начнет просить, «отжимать» и дальше. Потому что вы не сопротивлялись.

Чтобы уступка была ценной, важно требовать то же самое взамен. И даже больше.

Поэтому надо приготовить модель уступок заранее. Например, если у нас потребуют снижение арендной ставки - мы потребуем предоплату. Так вы уравновешиваете позиции во время переговоров.

Модели конструктивных уступок:

• Сначала вы говорите об уступках, на которые не будете согласны ни вы, ни ваш оппонент
• Переходите к уступкам, на которые вы согласны пойти
• «Если - то»
• «Я готов пойти навстречу, но с условием…» - выдвигаете свое требование. Ваш оппонент вынужден уступить вам, чтобы получить то, что желает
• Целиться выше. Если вы изначально выдвигаете высокие требования и при этом неохотно меняете свою позицию и идете на мелкие уступки после того, как другой переговорщик делает первый шаг, то вы можете добиться большего, каким бы ни был ваш изначальный уровень квалификации

Использование экспертов-переговорщиков

Эксперты, профессиональные переговорщики способны решить многие задачи, сэкономив при этом ваше время и силы.

Экспертами могут быть:

1. Собственные сотрудники, они могут моделировать переговорную ситуацию.

2. Привлеченные эксперты, которые могут быть модераторами, которые проведут мозговой штурм по поиску оптимальных решений. Провести моделирование переговоров по сценариям - особенно если от итогов зависят большие суммы.

3. Компании, которые отстаивают интересы клиентов.