Лучшим сотрудникам по $2 000. Что такое «кейс Джалала» и как он помогает развивать персонал – опыт «Атлант Телеком»

- В кризис падает выручка, растут расходы, связанные с покупкой оборудования и услуг в валюте. В нашей компании было принято управленческое решение о сокращении не простых специалистов, а дорогостоящих сотрудников, которыми были на тот момент руководители подразделений.

Но, как известно, без опытных middle-менеджеров невозможно эффективно управлять ростом бизнеса. Ведь он неизбежно следует за каждым кризисом. Поэтому мы разработали свою стратегию восполнения ценного кадрового ресурса.

Создание внутреннего кадрового резерва

Создание внутреннего кадрового резерва в «Атлант Телеком» началось в 2013 году. Он решал одновременно две задачи:

• Давал сотрудникам возможность карьерного роста и развития внутри компании
• Позволял выявлять активных и способных специалистов, которые в будущем могли стать управленцами среднего звена

Для обучения линейных руководителей привлекались бизнес-тренеры. Обучение групп ведущих специалистов проводили непосредственно топ-менеджеры нашей компании. Так удалось добиться не только практического, но и профильного уклона в преподавании. Руководители наблюдали за успехами сотрудников, объективно оценивали пользу от программы обучения. Их мотивация была - стремление «вырастить» квалифицированных специалистов, настоящих лидеров. Мотивация сотрудников - бесплатное обучение, возможности карьерного роста.

Что такое «Кейс Джалала»

В 2015 году компания продолжила развивать внутренний кадровый резерв - но в несколько ином формате. Была разработана новая программа обучения под названием «Управление талантами».

В ее основу лег так называемый «Кейс Джалала». Автор - Джалал Гасымов, известный азербайджанский бизнесмен, председатель наблюдательного совета Kapital Bank, руководитель группы компаний PASHA - одного из самых крупных инвестиционных холдингов в стране.

Суть «Кейса Джалала»:

Используя эту практику, компания «Атлант Телеком» разработала свои цели:

1. Дальнейшее повышение управленческих компетенций через использование знаний: технология оперативного планирования, организация деятельности подчиненных, технологии контроля, эффективные переговоры, ведение совещаний, управление изменениями.

2. Ранее любая проблема замыкалась в рамках одного департамента. Сейчас была поставлена цель улучшить кросс-функциональное взаимодействие между всеми подразделениями. Например: взаимодействие подразделения продаж и подключений, подразделения обслуживания, подразделение эксплуатации сети.

3. Развитие навыков командной работы (в том числе управления и сотрудничества при анализе проблем и выработке решений).

4. Развитие лидерских качеств, инициативности и креативности у каждого сотрудника.

Все это должно было выработать управленческие и лидерские навыки для решения проблем и бизнес-задач компании.

Отбор на программу

Кандидатов в проектные группы (команды) отбирали из участников кадрового резерва в несколько этапов:

1. Каждый кандидат проходил центр оценки (ассессмент-центр) в течение двух дней. Оценивался текущий уровень управленческих компетенций.

2. Для оценки резервистов использовались кейсы, деловые игры. В 2013-2014 оценка проводилась отделом управления персоналом и топ-менеджерами. В 2015 мы привлекли для оценки внешних экспертов.

3. Был сформирован рейтинг кандидатов. Рейтинг формировался по количеству набранных в ходе ассессмента балов.

4. С каждым участником было проведено интервью - обратная связь по результатам ассессмент-центра. Участникам рассказали, какие компетенции развиты достаточно, а какие слабо.

Принцип работы

Проектный комитет, состоящий из 6 топ-менеджеров нашей компании, генерировал задачи для проектных групп, а также устанавливал сроки подготовки кейса для их решения, исходя из его сложности.

Задачи предлагались одновременно всем группам (с описанием ожидаемого результата и формата его представления). Решение проектной задачи преподносилось в произвольной форме. Для решения задачи, группы работали в режиме, который устанавливали по своему усмотрению.

Затем группы презентовали и защищали свои проекты на заседании проектного комитета.

Как происходила оценка:

• Проекты оценивались по пятибалльной шкале (5 баллов - высшая оценка)
• На протяжении года проектная группа получала баллы за каждый представленный проект. Оценки суммировались
• Основным критерием оценки была дополнительная прибыль компании или сокращение расходов. Учитывалась возможность практической реализации проекта, его ресурсоемкость и эффективность
• Повторная защита проекта не допускалась

Мотивация

В каждой из команд - представители разных направлений (продажи, подключения, маркетинг, технические специалисты, ИT и т.д.).

Соблюдалось равное распределение в каждой команде опытных и новых сотрудников, руководителей, и ведущих специалистов.

Для проведения первых встреч за каждой группой был закреплен тренер-модератор, в задачу которого входила организация эффективной работы группы.

В дальнейшем каждая команда должна была самостоятельно определять регламент работы, стратегию достижения результата, «ритуал успеха».Например, если группе не хватает баллов, она инициирует свой индивидуальный проект. В ее основу ложится проблема компании, которая прорабатывается и выносится на защиту внеурочно.

Лучшая группа - та, которая наберет максимальное количество баллов за год. Каждый участник группы получит:

За I место - $2 000

За II место - $1 000

За III место - $500

Примеры кейсов

Кейс 1. Оптимизировать процесс подключения частных клиентов.

Группа сама инициировала этот проект.

Основная идея - генерация дополнительной прибыли или сокращение расходов компании.

Итог: оптимизирован процесс подключения частных клиентов.

Группы исследовали проблемы, возникающие на этапе подключения клиентов, и предложили решения, которые сократили сроки подключения и количество контактов с клиентами. Процесс подключения был более удобным.

Кейс 2. Проанализировать предложения каналов в кабельном и цифровом ТВ.

Одна из последних задач, которую поставил группам топ-менеджмент, - сравнить предложения разных операторов и предложить услуги цифрового телевидения от «Атлант Телеком».

Итог: сейчас команды занимаются выработкой конкурентного предложения ТВ-пакетов - для продвижения услуги интерактивного цифрового телевидения.

Несколько итогов других кейсов:

• Внедряется скоринговая модель работы с клиентами, которая позволяет сегментировать базу на группы и к каждой группе применять свои методы обслуживания
• Внедрена новая линейка тарифных планов по подключению к Интернету к индивидуальным оптическим линиям
• Была выработана и внедрена стратегия распределения бюджета на корпоративные мероприятия и социальный пакет для сотрудников

Результаты

Сегодня у лучшей проектной группы - 26 баллов. У остальных двух - по 24 балла.

Группы защитили 11 проектов, в том числе 4 индивидуальных. Большинство из них уже реализованы на практике.