Как сделать, чтобы сотрудники, в которых вложены время и деньги, не ушли работать в другую компанию

- «Я их обучил, вложил свои силы и знания, они «набили руку», получили опыт и ушли». Я периодически сталкиваюсь с руководителями, которые высказывают мне такие мысли.

В этом материале хочу рассмотреть один важный, на мой взгляд, вопрос - о жизненном цикле сотрудника в организации. Сколько времени может или должен проработать специалист, чтобы и компания, и сам сотрудник были довольны качеством и длительностью работы, и обе стороны не имели притязаний друг к другу.

Жизненный цикл глазами работника

Рядовые сотрудники уже через 1,5-2 года оценивают себя состоявшимися специалистами и находятся в поиске роста:

Жизненный цикл глазами нанимателя

Работодатель хочет получить не только возврат своих инвестиций в развитие сотрудника, но и доход от работы сотрудника в течение минимум 3, а лучше 5 лет.

К сожалению, очень редкий руководитель задумывается, что профессиональная жизнь сотрудников так же циклична, как жизненные стадии организации или продукта. Из-за этого часто можно слышать 3 мнения руководителя:

• «Я их научил, инвестировал в них, у них получается, поэтому года 3, а лучше 5 они должны отработать в этой должности».
• «Я что, должен, им придумывать новые задачи (функции) каждый год?!».
• «А кто будет делать их работу, если они все у меня будут интересными задачами заниматься».

Как компании смотреть на жизненный цикл - с позиции сотрудника

Понимание циклов жизни сотрудника в организации, наличие плана по управлению этим циклом может продлить счастливую работу (без увольнений) в компании на несколько лет. После чего можно создать преемственную систему развития внутри компании или управлять карьерным движением персонала. Эти вещи решают большое количество традиционных для бизнеса проблем:

• Вопросы текучести персонала
• Разработка системы оплаты труда в зависимости от этапа, на котором находится сотрудник внутри организации
• Вопросы создания кадрового резерва

Как это происходит в крупных компаниях. Пример 1. Крупная белорусская производственная компания предоставляет своим сотрудникам возможность кардинально сменить специальность. Был маркетологом - стал продавцом (менеджером по продажам) или логистом. Компания понимает, что в этой ситуации есть большие риски: потеряв хорошего маркетолога, можно не приобрести хорошего менеджера по продажам. Но если сотрудник справлялся с прежней работой успешно - лучше попробовать его в новой роли, чем потерять насовсем. Пример 2. В некоторых белорусских ИТ-компаниях работает многоступенчатая система роста. Сотрудник знает, что после 2 или 3 лет он может претендовать на следующую, более высокую позицию. Причем он может инициировать этот рост сам. Набираясь опыта, получая новые знания (самостоятельно или за счет/частично за счет работодателя), он начинает соответствовать ряду критериев, необходимых для более высокой позиции.

Таким образом, задумываясь о будущей карьере, сотрудник смотрит не в «другую сторону» (задумывается о работе в другой компании), а ищет возможности и планирует свою жизни в рамках компании, в которой трудится на данный момент.

Как это происходит в небольших фирмах. Да, большие компании нашли свои инструменты для управления жизненным циклом. Что же делать маленьким?

Пример. Собственник одной небольшой белорусской компании предлагает своим сотрудникам стать предпринимателем. Любой сотрудник может:

• Написать бизнес-план, защитить его перед собственником.
• Получить небольшие инвестиции для старта, взять на себя ответственность за его реализацию и жизнеспособность. И, конечно, разделить риски.

Это отличный пример того, как можно создать предложение для персонала.

3 вещи, которые обязательно надо сделать небольшим компаниям для продления жизненного цикла эффективных сотрудников

1. Оценить и понять, сколько времени надо сотрудникам, чтобы они начали комфортно себя чувствовать в рабочем процессе. Это должна быть не субъективная оценка топ-менеджера или собственника, а именно оценка самих сотрудников. Понять это можно через регулярные встречи. Они помогут прочувствовать и понять момент, когда у сотрудника изменится отношение к работе. Например, полученные результаты станут обыденным явлением, они уже не будут вызывать бурных положительных эмоций и станут нормой. То есть, произойдет качественное ощутимое изменение отношения к работе, к ежедневной деятельности

2. Ежегодный (лучше раз в полгода) индивидуальный, большой, подготовленный, честный разговор в формате обратной связи.

Самые частые возражения собственников, когда им рассказываешь о таких разговорах: «Я и так их вижу каждый день, знаю, что у них происходит».

Однако традиционный утренний вопрос «как дела?» и подготовленный структурированный диалог, который будет определять дальнейшую судьбу человека - разные вещи.

3. Формировать четкий набор предложений для сотрудников. Определить возможные пути развития внутри компании (новые интересные задачи, смена профиля деятельности, переход на чуть более высокий уровень, появление кого-то в подчинении и т.д.).