Рынки
13 октября 2020«Можем отключить всю рекламу и пережить „в гараже“ даже самый жесткий кризис» — как COVID-19 повлиял на рынок офисной техники
Что происходило на рынке компьютерной техники до, во время и после пандемии коронавируса и как бизнесу пережить новую волну COVID-19? Об этом рассказал Вадим Левитан, сооснователь интернет-гипермаркета «УЛЬТРА БАЙ», который успешно развивается на белорусском рынке в течение 15 лет.
В этом материале Вадим также поделился своими принципами работы с корпоративными клиентами и дал несколько полезных советов по развитию бизнеса в условиях высокой неопределенности.
Сооснователь интернет-гипермаркета «УЛЬТРА БАЙ»
Начало пандемии: ажиотажный спрос
- Мы более 15 лет работаем на белорусском рынке, но с приходом пандемии со многими проблемами столкнулись впервые. Коронавирус оказал существенное и необратимое влияние на нишу компьютерной техники и онлайн-торговли в целом. Расскажу обо всем по порядку.
Еще в марте мы столкнулись с резко возросшим объемом заказов. Причину такого роста мы видели в том, что работодатели активно переводили сотрудников на «удаленку». При этом они вполне обоснованно опасались перебоев с поставками техники и скупали все, что было на складах.
Дистрибьюторы, в свою очередь, пользовались моментом и завозили чуть ли не все подряд. Но в итоге проблемы не обошли нас стороной.
В разгар пандемии сроки поставки увеличились с 3 до 8 недель. Заводы перестали работать на полную мощность. Но все же какое-то количество продукции производилось, и грузовые рейсы продолжали отправляться.
А в это время многие из тех, кто раньше работал на «самосборных» (стационарных) компьютерах, отказались от них в пользу ноутбуков. Сейчас этот процесс продолжается и около 80−90% офисных работников переходят на ноутбуки. Есть и такие компании, которые единовременно полностью меняют парк офисной техники на более мобильные устройства.
Если раньше собрать компьютер было дешевле, чем приобрести ноутбук, то сейчас люди поняли, что мобильность стоит дополнительных затрат. Моноблок или системный блок неудобен для транспортировки. А если он еще с ИБП (источник бесперебойного питания. - Прим. ред.), который весит как автомобильный аккумулятор, то и подавно.
Мы также знаем, что сейчас во многих странах Минобразования закупают ноутбуки для школ, университетов и т.д. А это заказы по 100−200 тыс. ноутбуков, что уже можно назвать тенденцией. Такой ажиотажный спрос довольно быстро привел к тому, что на заводах стало не хватать матриц для экранов (особенно наиболее популярных - 15-дюймовых). И как следствие - снова увеличиваются сроки поставок.
Интересно, что как только люди поголовно начали проводить онлайн-встречи и конференции, но при этом все еще были на «стационарниках» - особенно возрос спрос на веб-камеры, которые нужно было покупать дополнительно. И если до пандемии их можно было приобрести всего за $ 20, то в начале коронакризиса их стоимость выросла до $ 100 и за ними еще нужно было занимать очередь: товар распродавался, даже не доезжая до Минска.
Разумеется, это была спекулятивная цена, которая формировалась несколькими звеньями в цепочке продаж: наценка завода -> наценка дистрибьютора -> маржа дилера-интернет-магазина.
Сейчас вся та история с камерами уже неактуальна. Они никому не нужны, потому что в ноутбук уже все необходимое встроено:)
Разгар пандемии: рынок резко «просел»
Казалось, что взрывной рост продаж продолжится и дальше, но уже в апреле рынок резко «просел» вплоть до отмены ранее совершенных предзаказов. В принципе, это неудивительно, ведь наши клиенты - это в основном айтишники, которые работают на международном рынке, и как только там началось падение, особенно сильно пострадали наши аутсорсинговые компании, ориентированные на Запад.
Например, одному клиенту мы привезли 20 ноутбуков, но уже буквально через несколько дней получили от него сообщение, что он приостанавливает свои проекты и сокращает персонал. Был период, когда продажи у нас «просели» в 1,5 раза.
Мы понимали, что нужно как-то спасать ситуацию. Но нужно было также учесть, что корпоративный сегмент работает совершенно иначе, чем розница. А планирование роста продаж в большей степени относится именно к рознице. Допустим, нам нужно продать на 15% мониторов больше. Для этого нужно вложить в маркетинг не $ 10 000, а $ 12 000.
В B2B-сегменте такого нет. У кого-то из наших партнеров есть план роста, у кого-то - нет. Очень часто даже у крупных компаний нет плана, что конкретно и в каких объемах они будут закупать. Соответственно, и у нас ставятся иные цели. Например, мы знаем, что сегодня у нас есть условно 10 клиентов, и мы хотим, чтобы в следующем месяце их стало 12. То есть наши цели измеряются в количестве постоянных клиентов, а не в продажах.
Для нас, например, очевидно, что в B2B не нужны маркетинг и проведение рекламных кампаний - все это просто не работает. Нужен хороший B2B-отдел продаж, где продажники работают на «холодных» звонках и по собственным связям. В B2B никто ничего просто по рекламе не покупает. Как правило, это «тяжелые» решения, «кастомные», готовых нет. Но опять-таки - компания может стать нашим клиентом, но в ближайшие 2 месяца ничего не закажет, потому что еще не укомплектовала штат. А потом эта же компания «накупит» так, что мы можем целый месяц ничего не делать. Все это обсуждается индивидуально, во время переговоров - реклама и маркетинг не вписываются в этот процесс.
Мы поменяли ЦА в корпоративном сегменте
Итак, мы оказались в ситуации, когда многие компании приостановили свои закупки и заняли выжидательную позицию. Тем более, что в связи с сокращением персонала у них появились резервы компьютерной техники. Было совершенно не ясно, как быстро начнет восстанавливаться рынок, и мы решили не ждать каких-то очевидных сигналов, а работать в сложившихся условиях на опережение.
Например, мы видели, что люди теперь в основном работают дома, а кого-то и вовсе отправили на карантин. Но ведь они все равно чем-то занимаются, значит, им нужна техника, тем более вырос мобильный и игровой трафик, а значит, и B2B-продажи будут расти именно в этом направлении.
Мы решили полностью исключить из своей ЦА туристические компании, которые в большинстве своем обанкротились или заморозили свои проекты на неопределенный срок. И сместили фокус внимания с аутсорсинговых ИТ-компаний на продуктовые, к которым относятся разработчики компьютерных игр и мобильных приложений.
Нам и самим интересно работать с такими компаниями, поскольку им, как правило, нужны «тяжелые» и дорогостоящие решения для создания графики. Например, мощные процессоры, не менее 16 ГБ оперативной памяти и SSD не менее 512 ГБ или 1 ТБ. Для дизайнеров это могут быть мониторы от 27 дюймов, для программистов в основном берут два монитора по 24 дюйма. И заметна тенденция подключения монитора по Type-C, потому что одним кабелем сразу питается монитор и заряжается ноутбук. Это очень удобно.
За счет новой стратегии во время «затишья» мы не только не «просели», но и подросли, увеличив клиентскую базу на 30%. Интересно, что в сотрудничестве с фирмами ИТ-сектора все упирается в успешность конкретных проектов, под которые обычно набирают команды и закупают технику. Ну и, конечно, каждые 2−3 года компании обновляют свой компьютерный парк. Поэтому тут все просто: чем дольше ты сотрудничаешь с партнером, тем чаще он у тебя покупает.
Поэтому сейчас, когда рынок делится, и многие выжидают, мы стараемся особенно активно наращивать клиентскую базу. Мы всегда выбираем стратегию долгосрочного сотрудничества, поэтому работаем с невысокой маржинальностью, отдавая приоритет сервису. Принципы работы «раз и навсегда» и «через одно окно» - это те принципы, которые помогут нам выжить в любых условиях.
В форс-мажорных ситуациях, как с коронавирусом, мы можем убрать все расходы: отключить всю рекламу, съехать с офиса и работать в «условном» гараже, и мы в состоянии пережить даже самый жесткий кризис. А когда ты ориентируешься на разовые сделки, в такой ситуации - не выжить.
С конца июня на рынке наблюдается оживление. ИТ-компании снова набирают штат, показывают рост и обращаются к нам за новой техникой. И если в экономической политике США в ближайшем будущем не произойдет каких-то резких изменений, то можно уверенно говорить о восстановлении и даже росте нашего рынка.
Розничный сегмент
Во время пандемии люди стали реже посещать магазины, тем не менее покупать не перестали и просто ушли в интернет. Причем онлайн-розница росла даже во время застоя в секторе B2B. Этого никто не ожидал, особенно того факта, что для привлечения трафика теперь не пришлось прилагать каких-то специальных усилий.
Мы даже отключили контекстную рекламу: органический рост был настолько большим, что в ней просто отпала необходимость.
Раньше для привлечения розничных клиентов мы подключали все каталоги, использовали контекстную рекламу, рекламу в Яндекс.Маркет. А во время коронакризиса за счет отключения рекламы мы сократили наши расходы на 30−40%, именно она составляет основную часть наших расходов.
Сложнее всего пришлось тем, у кого все бизнес-процессы были завязаны исключительно на офлайн: выжить им было сложно.
О развитии бизнеса в кризисных ситуациях
Пандемия не стала фатальным периодом для нашей компании. В это время произошло некое переосмысление: мы активно исследовали рынок, нашли новые пути сбыта и добились поставленных целей. Для этого у нас были заранее созданы все условия.
Например, у нас были складские запасы примерно на 2 месяца работы, если не брать во внимание какие-то специфические поставки. Если бы у нас не было продаж совсем, то мы бы изменили стратегию работы, максимально сократив расходы, перейдя на новый режим работы, и все равно вышли бы в ноль.
Мы и раньше старались хранить свободные деньги в технике, стоимость которой не привязана к рублю и свободно корректируется. Но чтобы запасаться действительно ликвидным товаром и не «попасть» в итоге на деньги - важно хорошо разбираться в ассортименте, знать, как часто и когда именно он обновляется, знать, какова его доступность и востребованность. Наобум ничего запасать не стоит.
Учитывая, что приближается вторая волна пандемии, думаю, наш опыт будет полезен другим предпринимателям. Тем более, что многие бизнесы могут расти в таких обстоятельствах.
Предлагаю на заметку универсальные принципы, которые мы выработали для себя во время кризиса:
1. Не ждите изменений к лучшему, будьте активны. Важно изучить тенденции рынка, в том числе анализировать происходящее в мире. Нет четких правил. Все эти бизнес-курсы в основном - ширпотреб. Стоит полагаться только на себя.
Если ты хорошо анализируешь, то все будет в порядке. Главное - не жалеть средств. Если дела пошли плохо, не надо продолжать платить за рекламу, которая не приносит прибыль, не надо держать штат сотрудников, которые сидят полдня и ничего не делают. В первую очередь нужно думать о компании, а не о том, что ты должен не потерять лицо. Ты его потеряешь, если выйдешь в минус и будешь всем должен.
Поэтому нужно уметь быстро принимать решения и улавливать тенденции, понимать, что нужно рынку. И такая деятельность должна приносить какое-то удовольствие. Если ты работаешь через силу, то вряд ли из этого выйдет что-то хорошее.
2. Анализируйте рынок и ищите потенциальных клиентов. Это проще сделать, когда ты досконально знаешь отрасль, в которой они работают. Мы всегда интересовались ИТ, когда-то у нас были там и свои проекты, поэтому мы общаемся с айтишниками на одном языке и понимаем, как все функционирует изнутри.
3. Вместо продажи товаров и услуг закрывайте потребности ваших клиентов, которые по факту ваши партнеры, потому что вы вместе делаете бизнес. Поэтому некоторые позиции мы иногда продаем даже в минус, работая на перспективу. Если клиенту нужен всего лишь 1 кабель или сетевой фильтр, привезем и его. Если вас уже выбрали для сотрудничества - работайте по принципу «одного окна», чтобы у вас клиент мог закрыть не одну, а целый комплекс своих потребностей.
4. Внедряйте в свой бизнес онлайн-составляющую. Без нее бизнес не выживет. Иногда критически важной становится доставка, как, например, было у нас во время массовой самоизоляции - пришлось экстренно наращивать мощности.
5. Все-таки попробуйте «удаленку»:) Мы, например, перевели свой колл-центр и менеджеров по продажам в home office и не потеряли в эффективности, что подтверждает наша аналитика: никаких пропущенных вызовов и упущенных заказов. У нас в какой-то мере каждый сотрудник работает на себя.
А с помощью софта мы контролируем эффективность, плюс у персонала есть внутренняя мотивация, чтобы обрабатывать все звонки. Они получают свою прибыль от продаж: не продал - значит, не заработал. А когда мотивация очень правильная и четкая - у людей нет интереса бездельничать. Становится просто невыгодно упускать работу. И это все часть нашей корпоративной культуры.
Экономии за счет сокращения офисных площадей у нас не было. Офис мы как снимали, так и снимаем, т.к. нет смысла в переезде. С 1 октября мы вернули всех сотрудников в офис, в первую очередь для того, чтобы они пообщались, поскольку не видели друг друга с марта. Сделали это для поднятия корпоративного духа.
Таким образом, пандемия стала своеобразным стресс-тестом для онлайн-услуг и интернет-торговли. Я уверен, что сейчас психология покупателей изменилась: те, кто попробовал покупки или услуги по интернету, вряд ли захотят возвращаться обратно, ведь онлайн это делать намного удобнее и быстрее.