Как вести сложные переговоры: примеры от Дениса Костусева, вице-президента по продажам Itransition

«Про бизнес» и компания Itransition продолжают серию совместных материалов о том, как устроен бизнес в ИТ. Мы рассказываем об особенностях работы в ИТ-отрасли, интересных задачах, которые решают специалисты, менеджеры и топ-менеджеры Itransition, изменениях, которые происходят внутри компании в связи с ростом бизнеса. Мы полагаем, что интересное в нашей серии найдут для себя не только читатели-айтишники, но и те, кто работают в традиционных секторах и интересуются современными подходами в управлении персоналом, проектном менеджменте, маркетинге, продажах etc.

Наш следующий материал - об особенностях переговоров, тонкостях обсуждения с заказчиками сложных, а иногда и спорных условий сотрудничества. Наблюдениями и интересными кейсами делится Денис Костусев, вице-президент по продажам в Itransition.

- Функция продаж в нашей компании рассредоточена по регионам. Есть специалисты, которые работают в США, Великобритании, на российском рынке и, конечно же, в Беларуси. Специалисты используют общеизвестные подходы к продажам, однако учитывают в своей работе и особенности наших целевых рынков.

В процессе продаж все начинается с лида. Лиды в нашем случае - это потенциальные заказчики, у которых есть потребность в реализации проекта разработки программного обеспечения. Каждый входящий запрос изучается и классифицируется экспертами. Если запрос релевантен предлагаемым Itransition сервисам, он регистрируется в CRM и начинается процесс продажи. При этом запросу назначается класс и приоритет.

Далее мы изучаем входные требования и начинаем цикл коммуникации с лидом.

К этому процессу впоследствии подключается presales-команда. Коллеги анализируют бизнес-требования, технические требования, планируемый к разработке функционал, предпочтения к дизайну, а также определяют оптимальное решение к реализации и набор технологий.

На основании собранной информации формируется коммерческое предложение, которое, как правило, презентуется Совету директоров потенциального заказчика. В случае успешной презентации нашего предложения начинается т.н. фаза негоциации. Она завершается выработкой коммерческих и проектных условий, которые станут частью договора. На этом этапе процесс продажи сопровождают коллеги из юридического и финансового отделов. После того как стороны пожали друг другу руки и согласовали дату старта работ, мы представляем заказчику ответственных специалистов отделов разработки, тестирования и поддержки. Как правило, в проектную команду на стороне Itransition входят менеджеры, бизнес-аналитики, системные архитекторы, дизайнеры, разработчики и тестировщики, отвечающие за качество реализации программного обеспечения.

В среднем цикл продажи в Itransition составляет 90 дней. При этом есть и атипичные проекты, где цикл может занимать считанные недели или, напротив, годы.

Теперь рассмотрим подробнее особенности взаимодействия с заказчиками и сам переговорный процесс.

Переговоры

Многие этапы процесса продаж - это довольно банальные повторяющиеся шаги. Ты действуешь «по учебнику» и получаешь результат. Но есть два этапа, которые не столь тривиальны.

Первый. Перед тем как переходить к обсуждению конкретики, специалист отдела продаж должен хорошо узнать компанию и проблематику, с которой она сталкивается, а также человека, с которыми он взаимодействует, установить по-настоящему доверительные отношения. Когда такие отношения установлены, начинается открытая дискуссия, в ходе которой происходит обмен информацией о проекте. И только после того как расставлены все точки над «i», стоит переходить к выработке и последующей презентации заказчику предлагаемого нами оптимального решения.

Бывает и так, что клиенты сходу излагают суть проблемы, подкрепляя ее всевозможной проектной документацией. Несмотря на полноту предоставляемой нам информации, мы каждый раз проводим ее независимый анализ, результатом которого зачастую являются не только детальное коммерческое и техническое предложения, но и наши рекомендации. Мы стараемся создать дополнительную ценность, которую получит клиент в случае работы с Itransition и которая поможет улучшить концепцию реализации проекта, изначально предложенную клиентом.

Как мы видим, переговорный процесс на этапе выяснения проектных требований - достаточно трудоемкая активность. Зачастую в этом процессе нужны навыки на стыке бизнес-аналитика и продавца:

• Умение хорошо слушать и слышать собеседника
• Умение документировать требования «на ходу», причем в понятной всем форме. Ведь зачастую мы работаем не с одним человеком, а с группой людей, у каждого из них свои предпочтения
• Умение отличить правду от лжи. Ведь так или иначе врут все - это аксиома. В США есть такое понятие как «window shopper» - это зевака, который ходит по магазину, смотрит на витрину, но ничего не покупает. На безрезультатное общение с такими людьми может уйти много времени и энергии, поэтому мы стараемся зевак аккуратно и вежливо «отсеивать».

Все из вышеперечисленного - достаточно серьезный набор навыков, который я стараюсь развивать в себе и сотрудниках отдела продаж.

Небольшой совет: для того, чтобы выяснить потребности клиента, выявить его цели, а также отсеять зевак, можно использовать метод «4 why». Надо 4 раза задать вопрос «Почему»? на одну и ту же тему, но под разным углом.

Вопрос 1: «Почему вы решили приобрести эту услугу?»

Ответ: «Я хочу купить услугу, потому что того хочет мой босс».

Вопрос 2: «Отлично! А почему ваш босс захотел ее приобрести?». Уже после второго «почему» может возникнуть некоторое напряжение. Человек, который на самом деле не собирается разместить заказ, может ответить нечто вроде: «А какая вам разница? Это не имеет значения».Человек же, который знает, чего хочет, с высокой долей вероятности пояснит: «Мой босс захотел ее заказать, потому что это нужно нашей компании».

Вопрос 3: «Почему вы считаете, что это действительно нужно вашей компании?». Ответ: «Потому что мы уже согласовали реализацию этого проекта и забюджетировали на это определенную сумму».

Вопрос 4: «Хорошо! Последний вопрос, почему вы считаете, что сумма, заложенная в бюджет, достаточна для приобретения услуги, не могли бы вы ее озвучить?».

Итого. Если человек внятно ответил на все вопросы по теме, то высока вероятность того, что он действительно намерен разместить заказ и имеет определенный бюджет на его реализацию.

Таким образом, уже на начальном этапе переговорного процесса, посредством логичной постановки квалификационных вопросов и анализа полученной информации, становится ясно, стоит ли далее инвестировать свое время в данного лида или же он, образно говоря, «зашел к нам посмотреть на витрину».

Второй - достаточно сложный этап: согласование коммерческих условий. Именно изящное согласование условий договора зачастую является апогеем работы продавца.

Бывает так, что при обсуждении проектных условий кажется, что всех все устраивает и всем все понятно. Однако, когда ты перекладываешь эти условия на бумагу и представляешь на подпись, появляются возражения и начинается работа с ними:

• Например, из-за пересмотра проектных требований стоимость работ выросла
• Или же стандартная гарантия на оказанные работы составляет 6 месяцев, а покупателю хочется получить 12
• Бывали и случаи, когда заказчики хотели получить продукт в течение одного месяца с момента старта работ, но требовали в договоре оформить отсрочку платежа на 12 месяцев с момента приемки продукта, что, конечно же, крайне невыгодно для исполнителя

На данный момент юридическая служба Itransition настолько хорошо проработала наши договоры, что типовая версия оных приемлема большинству клиентов компании. В то же время, во многих случаях сотрудникам отдела продаж приходится умело торговаться, чтобы конечные контрактные условия были приемлемы для обеих сторон. Как бы то ни было, в любом переговорном процессе я бы рекомендовал придерживаться следующего правила: когда ты идешь на уступку, обязательно попроси что-либо взамен.

Пример из жизни Itransition

Один известный мировой производитель оборудования предложил нашей компании выполнить проект, выдвинув условие: мы должны подписать их стандартный договор на оказание услуг, не внося никаких изменений.

Проект был нам весьма интересен, поэтому мы запросили шаблон договора. Потенциальный партнер его предоставил, при этом строго отметив, что доселе правки в их договор вносили только лидеры рынка, такие как «Боинг» и «Дженерал Электрик». В процессе изучения договора мы нашли несколько критичных пунктов, например:

• Отсутствие ограничения финансовой ответственности за какие-либо ошибки в программном коде (разработчики ПО хорошо знают, что наличие «багов» - относительно стандартно при разработке ПО)
• Максимально растянутые сроки приемки работ, которые были для нас неприемлемы и т.д.

Таких пунктов накопилось довольно много, и стало понятно, что три из них мы принять никоим образом не можем.

Несмотря на то, что отдел закупок клиента был однозначно против внесения изменений в форму договора, а мы могли бы на этом поставить крест на сделке… мы все же сделали экстра шаг и сумели запустить переговорный процесс, после того как привлекли к нему главу отдела закупок клиента.

В ходе переговоров выяснилось, что у компании этот договор типовой и применяется при закупке любых видов услуг. Корпорация большая, и будь то пошив одежды для сотрудников или же разработка ПО, пункты контракта с подрядчиками остаются неизменными. В результате трехнедельного общения с главой отдела закупок, ему была детально объяснена специфика разработки ПО.

Как итог, заказчик понял суть нашей переговорной позиции и дал согласие на изменение некоторых контрактных условий. И это несмотря на то, что мы пока еще не «Боинг».

Особенности продаж на различных рынках

Рассмотрим 3 целевых рынка, где наиболее широко представлены интересы Itransition.

В США согласовать условия и заключить договор можно достаточно быстро (от нескольких недель до 3 месяцев). Обязательным условием успешного сотрудничества тут является строгое, качественное и в срок исполнение договорных обязательств. Помимо этого, ты должен понимать бизнес клиента и стараться органически с ним развиваться. Развитие сотрудничества может происходить до того момента, пока ты не совершил критическую ошибку. Американцы любой продукт или сервис покупают, как товар в магазине.

Если товар американцев не устраивает или он им не понятен, они не будут долго разбираться в причинах, а сразу вернут и возьмут аналог в соседнем магазине.

На этом рынке мы наблюдаем наиболее утилитарное отношение заказчика к партнеру и предоставляемым им услугам.

В Великобритании как особенность можно отметить средний срок принятия решения о покупке (от месяца до полугода), значительные и адекватные проектные бюджеты, британцы дают партнеру право на ошибку в случае рационального объяснения причины оной. Британцы, как правило, также вникают в малейшие детали и стараются понять твой бизнес, ожидая при этом, что ты понимаешь их. Здесь типично большое количество раундов переговоров, но если уж выбрали себе партнера, то нацелены на долгосрочное сотрудничество.

В России, как известно, очень многое строится на личных отношениях. Тут необходимо знать клиента в лицо, а также понимать, что именно им движет. К примеру, посредством выполнения совместного проекта человек может пытаться продвинуться по карьерной лестнице или же исправить патовую ситуацию в его компании. Эти факторы нужно принимать во внимание и учитывать при формировании стратегии отношений. Принятие решений о покупке, как правило, среднесрочное, и тем оно быстрее и проще, чем выше уровень доверия между людьми.

Если есть понимание, что компании соответствуют друг другу в разрезе подхода к работе, а также в разрезе общих ценностей, то можно всерьез обсуждать высокие контрактные суммы и инвестировать в налаживание долгосрочных партнерских отношений. В то же время, не стоит забывать, что российский рынок наиболее подвержен макро- и микроэкономическим рискам, в т.ч. валютным, что может привести к неожиданному прекращению этих отношений.

Если же случается серьезный риск, падение курса российского рубля или цен на нефть, то Россия - первейший рынок, сокращающий объемы взаимодействия.

Посему держите руку на пульсе и адекватно оценивайте риски работы там.

Рекомендации к улучшению

Вот с чем можно работать всем нам, чтобы становиться лучше и успешнее:

1. Развивать деловую гибкость. Зачастую у компаний есть набор требований, от которых они ни в коем случае не хотят отходить. Желание гнуть свою линию понятно, однако иногда стоит отойти от принципов, встать на место партнера и, поняв его позицию, «встретиться посередине».

2. Ставить большие цели. Отсутствие большой цели - это отсутствие долгосрочной серьезной мотивации, которая позволяет свернуть горы. Несмотря на все плюсы и минусы работы с американцами, к примеру, они довольно далеко продвинулись в вопросах личной и корпоративной мотивации.

Бизнесмены-американцы сами кого хочешь замотивируют и достанут любого списком того, что должно делать. Их с детства приучают ни на кого не надеяться и ставить себе амбициозные цели.

Американцы четко понимают, что если не задаться четкой целью, не распланировать шаги по ее достижению, не объяснить доходчиво всей компании значение этой цели, то ничего существенного не достигнешь.

В Беларуси же бизнесмены большие цели себе лично и своим компаниям ставят значительно реже. Многие думают, что, если ты приобрел машину, квартиру и дачу в придачу, то этого достаточно и заслуженный отдых уже наступил. В то же время, если ты действительно хочешь добиться чего-то значимого в бизнесе, как-то выйти на международный уровень и стать лидером отрасли, ты должен смотреть за рамки границ насущных потребностей и быть готовым к постоянной работе над собой и своими ограничениями.

3. Рекламировать Беларусь. Еще замечаю на переговорах, что соотечественники после вопроса иностранного партнера о Беларуси отвечают сухо, обращая внимание на негативные аспекты или же вовсе пытаются перескочить на другую тему.

Долгие годы наблюдений за заказчиками, которые часто приезжают в белорусские офисы Itransition, хотел бы отметить, что люди возвращаются в нашу страну с удовольствием. Многие отмечают положительные тренды в развитии торговли, инфраструктуры и транспорта, человеческого капитала. Поэтому рекомендую образовывать иностранцев не только касательно вашего продукта или услуги, но и обращать внимание на преимущества работы в нашем регионе, его культуру и историю, ведь иностранцам это действительно интересно.

Почаще приглашайте иностранных партнеров в Беларусь, тем более, что это стало делать проще с момента введения безвизового режима.

Как продавцам восстанавливаться после стресса

Люди, которые не умеют восстанавливаться после стресса, в продажах не выживают. Как восстанавливаюсь я? Стараюсь не переживать и впредь не наступать на те же грабли.

Для меня каждый контракт - как спортивное состязание, а в спорте нельзя ни на кого обижаться, будь то соперник, тренер или же ты сам. Ежели начинаешь обижаться и в принципе переживать, то все внимание и энергия уходят впустую.

Я бы рекомендовал с внутренней энергией обходиться бережливо и направлять ее строго на результат. Для меня каждый продажный цикл - это вектор, в конце которого обязательно будет красивая подпись на контракте, подкрепленная кругленькой суммой… И я мысленно визуализирую этот финал.

Можно привести в пример методику Джордана Белфорта, в которой он предлагает представить, что вы идете по прямой и в какой-то момент вас с нее сдвигают. Но вам никак нельзя сворачивать. Отклонение от изначально намеченного курса может иметь место, но небольшое. В нашей работе подход аналогичен: каждый продавец определяет набор шагов, которые он должен пройти, чтобы увидеть свет в конце тоннеля. Он четко понимает, что попытки сдвинуть его с этого вектора обязательно будут предприняты, но эти попытки - всего лишь часть процесса, и относиться к ним нужно соответственно. Это позволяет не воспринимать неудачи как личное поражение.

Если же ошибка допущена или ожидания не сбылись, стоит обдумать причины, принять меры к недопущению их впредь и идти далее, более не возвращаясь к рефлексии.