«Бюрократия есть в любой большой компании». CEO компании Betera поделился секретами управления быстрорастущим бизнесом

Михаил Герасимович, исполнительный директор компании Betera, встретил нас в своем кабинете. Он выделил время на интервью еще неделю назад, но рабочие задачи для него важнее всего. Во время интервью нам пришлось на 15 минут прерваться, потому что Михаил был нужен своим сотрудникам и компании в этот момент. При чем все это не спонтанно, а четко запланировано: нас предупредили о таком перерыве еще до начала беседы. От этого создалось впечатление, что работа в компании построена спокойно — все вроде бы срочно, как у всех, но без хаоса и беготни. Об этом говорит и весь офис. Ощущение, что пришел не к ведущему игроку рынка ставок на спорт и онлайн-казино, а к психотерапевту. При этом здесь уже работает 450 человек, поэтому «Про бизнес» постарался узнать, как Михаилу удается успешно управлять быстрорастущей компанией в непростой нише.

«Не зря же у всех крупных компаний есть четко описанные процессы…»

— Насколько я знаю, вы не сразу стали топ-менеджером в Betera, а до этой компании успели поработать в других, и не только в Беларуси. С чего все началось? Давайте немного покопаемся в истории вашей карьеры.

— Здесь я уже 10 лет. Начинал как маркетолог — единственный, который в тот момент был в компании. То есть задачей было как раз наладить деятельность маркетинга, со временем сформировать команду. Все, что произошло дальше, — следствие масштабирования.

Действительно, у меня был интересный опыт работы в Москве. Два года я отработал в компании «Адидас Групп», представительстве Adidas в СНГ. Спорт для меня всегда был самой небезразличной темой. Поэтому именно эта компания привлекла: было интересно совместить спорт на уровне жизненной позиции и спорт как работу. В то время амбассадорами компании были, например, Дэвид Бэкхэм и Зинедин Зедан, и это, конечно, добавляло какого-то масштаба.

Было много общения с умными людьми, а это мне всегда нравилось. И было интересно наблюдать, как в такой большой компании, где работают одновременно несколько тысяч человек, выстроены бизнес-процессы, структура, насколько гибкая она, насколько она бесшовно трансформируется в случае кадровых изменений. А там кадровый резерв был насколько мощный, что, например, когда по каким-то причинам один из руководителей уходил, на его место моментально ставили того, кто был не менее опытный, но при этом для него новая должность становилась амбициозной задачей с набором хорошей мотивации.

— Бюрократии там не было?

— Бюрократия есть в любой большой компании. Все, что касается четко описанных процессов, и есть бюрократия в какой-то степени. Но, наверное, именно это и позволяет такому большому механизму взаимодействовать на всех уровнях и давать результат. Потому что, если давать свободу на всех уровнях, трансляция в каких-то цепях может прерваться либо трансформироваться на одном из слоев, неверно уйдя в работу. А это приведет к ошибке. Не зря же у всех крупных компаний есть четко описанные процессы…

— То есть у BETERA они сейчас тоже есть?

— Да, но они могут меняться со временем. Компания растет, и это требует определенных изменений как в структуре, так и в процессах. Поэтому, конечно, мой московский опыт полезен. Он позволяет видеть перспективу и вовремя совершать изменения.

— Как, например, сотрудники раньше могли общаться с CEO и как сейчас это происходит?

— Могут так же общаться сейчас, как и раньше. Я не закрытый менеджер. Ко мне можно зайти и поговорить в рамках времени, которое есть в календаре. Я всегда об этом заявляю и всегда готов помочь.

Бывают конфликты, которые не могут быть разрешены без участия кого-то извне. Поэтому иногда и такими вопросами приходится заниматься. Для меня один из главных факторов успеха в команде — атмосфера, которая драйвит, заряжает на результат, мотивирует. Я считаю, что ее нужно поддерживать любой ценой, чтобы этот настрой не угасал.

— Можно ли сказать, что пока у команды получается результат, вы не влазите в работу подразделений?

— Если говорить про стиль управления или про то, что я считаю правильным, то я за свободу в принятии определенных решений, автономность в деятельности. Мне нравится, когда люди могут самостоятельно решать операционные задачи и совершать тактические шаги. С минимальным включением меня как человека, который на что-то может повлиять.

В то же время, когда компания масштабируется, количество изменений на всех уровнях очень высокое. И здесь часто нужно включаться. Поэтому я бы сказал так: на этапе бурного роста компании все (и я в том числе) включены в процесс по полной программе.

«В этом и заключается проблема масштабирования: как сделать так, чтобы люди не страдали»

— Как это происходит?

— Появляются возможности, меняется что-то на рынке — и мы действуем. Мы понимаем, что это благоприятное время и среда для того, чтобы что-то делать.

— А если конкретнее? Можно без коммерческих тайн, но хотелось бы понимать, что именно происходит и как.

— Например, на уровне стратегии на второе полугодие появилась новая глобальная цель, связанная с запуском уникальной новогодней компании. Про детали я говорить не буду, но как инфоповод будем считать, что это Новый год и что-то, чего еще на рынке не было реализовано.

В какой-то момент мы поняли, что это наша цель. Мы ее выделили на уровне приоритетов компании и поняли, что ресурса для ее реализации у нас фактически нет. Поэтому решили создать проект, к которому подключили большое количество работников, причем как с действующей экспертизой, так и новых людей, которые будут вести проект на уровне продукта, IT и экономики.

Такой проект обязательно просчитывается с точки зрения бюджета, потенциального бизнес-профита для компании, количества вовлеченных в проект людей, уровня их компетенций…

— Кто занимается расчетами? Допустим, финансовый директор приходит к вам, дает цифры, а за кем окончательное решение?

— Если говорить конкретно про этот проект, то это инициатива команды Data&Loyalty и меня как человека, заинтересованного и понимающего в том, к чему это может привести.

— То есть это была не ваша идея, но вы в нее поверили и поддержали?

— Эта идея сама по себе — как тренд в сфере e-commerce в целом, не только в гемблинге. В гемблинге это только начинается, кто-то задумывается, экспериментирует. Но мы это первыми реализуем стратегически — именно в таком масштабе.

— Что происходит, если вы понимаете, что расчеты показывают потенциальных успех, но расходы на реализацию очень большие и у людей реально нет ресурса? Нанимаете новых людей или отказываетесь от этой идеи? Что вы делаете, если вам кажется, что надо все-таки вложиться, потому что через год это «бомбанет»? А люди страдают и спрашивают: «Кто текущие задачи будет решать?» Ведь это вечная проблема внутри компании: хочется делать новое и смотреть вперед, а от «текучки» невозможно оторвать голову…

— В этом и заключается ключевой вопрос масштабирования: «Как сделать так, чтобы люди не страдали, чтобы все бесшовно работало, чтобы количество проектов и доходы компании росли, но при этом не ломалась структура и бизнес-модель?».

Это, на мой взгляд, самое сложное, и не всегда получается с первого раза перестроиться. В этом преимущество нашей компании — гибкость и адаптивность, которая позволяет нам совершать ошибки, но при этом вовремя их определять, понимать, где мы оступились, что мы сделали не так, посмотреть со стороны и предусмотреть это в будущем.

Невозможно учесть все факторы с первого раза, когда делаешь что-то новое, поэтому ошибки не исключены. К ним надо всегда быть готовым.

— Как выделяется ресурс на проекты? Просите людей оставаться на два часа после работы и заниматься новым проектом, за что обещаете выдать премии? Может быть, у вас есть свои уникальные практики?

— Уникальные, наверное, уже придумать сложно с учетом того, сколько опыта накоплено в бизнесе. Есть две модели. Первая — действительно на каком-то этапе совмещать нагрузку с текущей, но при этом осознавая, что это временное явление. Чтобы команда понимала, что это не бесконечно будет тянуться. Все будут терпеть, но нужно понимать, за что, какая мотивация и на какой дистанции.

В дальнейшем, как правило, когда ставятся на рельсы определенные процессы и базовые вещи, то формируется команда, которая подхватывает эти процессы и начинает наращивать свою экспертизу конкретно в этом направлении. У нас был такой опыт: одна команда из действующего состава занималась запуском проекта, а когда базовые процессы были поставлены на поток, вокруг стала формироваться новая команда, которая подхватила все, что необходимо. При этом со стороны ключевых сотрудников, которые участвовали на первом этапе, осталась функция контроля.

— Я так понимаю, что вы протестировали идею, выделили ресурс, поработали, увидели, что она все-таки имеет потенциал, и тогда уже подтянули других людей?

— Да. Правда, с учетом того, что это был экспериментальный проект, дистанция немножко растянулась. Мы изначально планировали все реализовать за 2−3 месяца, но реальный срок дошел до 4−5.

Есть и вторая модель. Например, был у нас другой проект, когда мы определили приоритет, провели исследование, которое показало, что это направление достаточно перспективно и быстро окупается. Набрали новую команду из нескольких человек, проделали серьезную работу по подготовке к запуску в течение 3−4 месяцев. После этого сделали повторный срез, увидели количество лет окупаемости, которое нас никак не устраивало с точки зрения наших планов и стратегий. Мы решили заморозить проект до того времени, когда он станет снова актуальным. Ключевой ресурс компании — это люди, поэтому мы стремимся отбирать лучших на рынке и даже за пределами Беларуси, а также стараемся находить им применение на других проектах. Сотрудники, которых мы взяли на этот проект, сейчас успешно работают и закрывают функционал в других департаментах.

«Я стараюсь быть объективным, но, тем не менее, готов к диалогу, только когда есть аргументы»

— Могут ли сотрудники прийти и сказать, что вы не правы?

— Не все, но могут.

— Не все, потому что боятся, или не все, потому что не каждого вы послушаете?

— Нужна четкая аргументация. Я стараюсь быть объективным, тем не менее, готов к диалогу, только когда есть аргументы, которые говорят о моей ошибке. Обычно мне могут это сказать менеджеры, которые находятся в моей структуре.

Но в целом, да, такая ситуация возможна.

— Она бывала?

— Бывала.

— Человек оказывался прав?

— Иногда да.

— Что в итоге? Поощрили ли его как-то?

— Да, у нас атмосфера довольно демократичная. Стараемся коллегиально принимать решения. Чем больше мнений, тем больше вероятность, что мы сойдемся на чем-то интересном. Если я в чем-то был неправ, то охотно это признаю. Если альтернативный вариант, который предложен, будет лучше, чем тот путь, который изначально предалгал я, все будут знать об этом.

— Человеческий подход лучше, чем вертикальное руководство?

— Сто процентов: опыт показывает, что когда люди мотивированы, когда они не ограничены в мыслях, в творчестве, это приводит к лучшим результатам. Больше мотивации, больше мнений, больше идей — соответственно, больше вероятность создания чего-то интересного.

— Чтобы такая система могла существовать, руководителю надо над собой поработать?

— Уверен, что да. Тем более, что многие в жизни сталкивались с такими менеджерами, которые использовали другую модель управления. Есть руководители, которые вообще предпочитают решение на всех уровнях принимать самостоятельно. Причем, независимо от того, насколько команда поработала, сколько альтернативных идей она принесла и, возможно, даже лучше и интереснее. Как правило, такая позиция менеджмента демотивирует команду, может создать ощущение, что на нее не рассчитывают.

— У вас лично был такой этап?

— Нет, я такое не практиковал, но у меня был свой опыт.

— Подчинения в такой же парадигме?

— Да, я работал в компаниях, где было много руководителей с абсолютно разным типом управления. И, конечно, я собрал немало негативных кейсов, которые держу до сих пор в уме, чтобы знать, как не нужно делать при взаимодействии с командой.

— Какие еще принципы, помимо демократичности, есть в вашем личном менеджерском портфеле?

— Любая автономность подразумевает рамки и элементы контроля, без этого никак не получится найти баланс. Следовательно, нужно просто находить точки контроля, которые не будут демотивировать команду, но, в то же время, позволят получать постоянную обратную связь о том, как происходят изменения и обновляются статусы. Менеджеру важно видеть, что проект идет ровно так, как было задумано.

Кроме того, мне нравится дружеское общение, когда нет ярко выраженной границы между мной и сотрудниками. Я предпочитаю полную открытость: неважно, каких тем это касается — рабочих или личных, и всегда готов помочь.

В чем-то мой опыт может быть больше, но часто получается так, что в процессе обсуждения целей происходит симбиоз — мы друг друга подталкиваем в нужную сторону. Умение вести диалог — это то, что я предпочитаю.

— А вот эта «дружба» не играет с менеджером злую шутку? Например, когда нужно наказать человека?

— Дружбу и рабочие процессы я стараюсь разделять. Но адекватное человеческое общение не мешает мне быть строгим руководителем. Когда нужно дать корректирующую обратную связь, я это делаю без всяких проблем, независимо от того, в каких отношениях я состою со своими коллегами.

— Эта обратная связь всегда цензурная?

— Да, она всегда цензурная, она может быть тяжелой для восприятия, но я стараюсь быть прямым, чтобы максимально точно донести мысль либо обозначить зоны роста, над которыми нужно поработать.

— То есть не бывает такого, что можете принять импульсивное решение в духе «все, ты уволен»? Или бывали такие случаи?

— Такие мысли бывают (улыбается, — прим. авт.), но я знаю, что это неправильный подход, поэтому стараюсь в такие моменты взять небольшую паузу. И рекомендую своим коллегам, когда они меня видят в таком состоянии, не трогать минут 15−20. После этого я, скорее всего, остыну.

Нельзя на эмоциях принимать решения, они почти всегда будут неправильными.

«Важно, чтобы работников что-то объединяло»

— Какая была самая большая ошибка — либо за время работы в Betera, либо в целом за карьеру?

— С точки зрения каких-то управленческих решений?

— Да, что-то, чего вы больше никогда не хотели бы допустить.

— Думаю, это наше обновление платформы и первый этап сразу после него. Там были определенные технические проблемы, с которыми столкнулись все без исключения пользователи. Это был факап на уровне всей компании, который мы все помним… Мы тогда хорошо поработали, чтобы не допустить подобного в будущем.

— Тогда сразу возникает вопрос: как сделать так, чтобы CEO в компании мог одинаково качественно управлять и разработчиками, и продавцами, и маркетологами? Ведь это разные подразделения, которые могут работать даже по разным принципам и стандартам: с технарями можно говорить на таком языке, который вообще не поймут маркетологи…

— Нужна понятная структура и процессы, о которых мы уже говорили, плюс большие цели и задачи, которые интересно решать, которые являются кросс-командными, которые вовлекают каждого из команд. На мой взгляд, нет секрета с точки зрения настраивания этой связи с технарями или маркетологами. Понятно, что если ты руководитель всей компании, то нужно разбираться во всех областях, нужно обладать авторитетом в глазах команды и, разумеется, тебя должны воспринимать как руководителя абсолютны все. Если с этим есть сложности, значит, что-то с тобой не так, нужно поискать проблемы и разобраться с ними. Любую экспертизу можно закрыть, нарастить уровень знаний. Главное понимать, где это нужно прокачивать.

Поэтому нет проблемы, чтобы работать с разными командами, с разной спецификой и направленностью, но важно, чтобы их всех что-то объединяло.

— То есть вам не обязательно, например, кодить для того, чтобы управлять технической командой, но необходимо быть лидером, который может всем объяснить, куда и зачем компания идет?

— В моем понимании это работает именно так. У каждого есть свой бэкграунд, каждый начинает свою деятельность с чего-то конкретного. Допустим, у меня это сфера маркетинга. Потом мне пришлось изучать продуктовые подходы, базовые вещи в IT и прочие блоки. Точно так же на моем месте может быть и другой человек: скажем, с IT-бэкграундом. Ему придется погружаться в маркетинг в любом случае. А для более глубокого управления не техническими подразделениями ему нужно будет нанять на соответствующие позиции квалифицированных специалистов.

— Раз мы вернулись к бэкграунду, расскажите, почему выбрали именно сферу маркетинга? Она всегда была вам интересна или все получилось случайно?

— У меня была достаточно экспериментальная профессия: инженер-экономист. Понятно, что курс маркетинга у меня тоже был и, в принципе, это сфера меня всегда интересовала. В большей степени, чем организация производства или технологии машиностроения (смеется, — прим. авт.). Она была мне понятнее с точки зрения фантазии и насмотренности, возможности работать с разным, что-то создавать, креативить.

Так получилось, что первое место работы как раз было в рекламной компании. А дальше реклама и маркетинг стали для меня основной деятельностью.

«Нужно было сделать все очень быстро, и права на ошибку у нас не было»

— У компании был непростой период в 2022 году: пришлось оперативно проводить ребрендинг. Как проходил этот процесс?

— Я бы не сказал, что это был самый сложный проект для компании, но простым его тоже не назовешь. Ребрендинг оказался очень ресурсозатратным из-за сжатых сроков. Именно в этом была главная сложность: нужно было сделать все очень быстро, и права на ошибку у нас не было.

Если бы мы неправильно спозиционировали себя и новый бренд вызвал бы отторжение у аудитории, у нас были бы огромные проблемы.

Все проходило в формате бесконечного брейншторма команды из восьми человек. Мы понимали, что у нас нет времени, чтобы делать обширные фокус-группы, проводить масштабные исследования.

— То есть это была работа только топ-менеджмента?

— Топ-менеджмента с включением креативного отдела. Это были сотни вариантов нейминга, бесконечный анализ и проверка на уникальность, поскольку нам нужно было создать что-то, чего еще не было ни на белорусском, ни на международном рынке.

Несколько раз мы были близки к тому, чтобы выбрать альтернативные варианты, но вовремя подключали быструю фокус-группу, снимали инсайты, которые дали понимание, что нас уводит не туда. Мы были зациклены на главном, но не видели детали, — и этот дабл-чек был очень важен.

В итоге новый бренд сразу восприняли максимально положительно и с точки зрения цвета, и с точки зрения уникальности, емкости заложенного смысла. Уже через несколько месяцев после запуска вернулась прежняя лояльность аудитории.

— А кто все-таки придумал новый бренд?

— У нас уже нет этой информации. Она растворилась где-то в наших бесконечных брейнштормах.

— Но как возникла идея, кто ее первый предложил?

— В принципе, мы знаем, откуда она возникла, но там было столько вариаций и составных частей… Мы считаем, что это творение нашего коллективного разума, и оно не может быть присвоено кем-то одним.

«Для меня очень важны люди, которые меня окружают, но я никому не доверяю сразу»

— Можно ли доверять сотрудникам на 100%?

— Можно. При определенных условиях. Я точно не тот человек, который будет доверять на 100% со старта. Понятно, что для меня очень важны люди, которые меня окружают. Я должен им доверять, но все-таки мне нужен период, который подтверждает, что я могу это делать.

У меня был опыт, когда моим доверием злоупотребляли. Доверие — это хорошо, но, в то же время, должен быть инструмент контроля. Идеально, чтобы нативный, ненавязчивый, но он должен быть.

Есть руководители, которые могут стоять за спиной у сотрудника, глядя в его монитор и считать, что это норма. Но я считаю, что это не те методы, которые нужно использовать.

— А какие можно?

— Регулярная обратная связь и проверка, что сотрудник понимает цель, которая ему поставлена; что сроки, которые оговорены, соблюдаются. Для этого необходимо внедрить количественные и качественные показатели, которые избавят от микроменеджмента, но будут показывать реальную картину.

— У вас очень конкурентная сфера. Особенно в последнее время появляется много новых компаний. Вы как-то следите за ними?

— Действительно, конкуренция высокая на рынке. Количество операторов уже превышает десяток, если мы говорим про тех, кого можно считать конкурентами в прямом смысле этого слова.

У нас мониторинг таких компаний уже поставлен на поток. Есть периодичность сбора информации по определенным критериям. Разумеется, мы за всеми следим, понимаем, что происходит в продукте, что происходит на уровне каждого из департаментов, которые работают с клиентами.Но позиция лидера подразумевает поведение лидера: мы не должны ориентироваться на конкурентов, делая следующий шаг. Мы, делая что-то новое, должны отталкиваться от своей самой высокой планки. В этом главная сложность: мы отталкиваемся от самих себя и бьем свои же рекорды. Это непросто, трудозатратно, это работа с командой с точки зрения восприятия поведения лидера и других принципов, которые с этим связаны. В плане масштаба, уникальности, эффективности — на всех уровнях сотрудники должны понимать, что это означает в их работе.

— От вас уходили работники к конкурентам?

— Да, такое случалось. Но нечасто. Все зависит от мотивации сотрудника: когда его интересуют только деньги, уход в другую компанию — вопрос времени.

В Betera преобладает профессиональная, а не материальная мотивация: люди приходят не только за деньгами, но и за интересными проектами. Мы в состоянии дать работникам среду, и в этом наше преимущество. Они могут работать над чем-то большим, сложным, уникальным…

Это и моя основная мотивация для работы уже на протяжении 10 лет именно здесь. Постоянно создавать что-то новое, то, чего еще не видел рынок, чего не делали компании не только в нашей сфере, но и в целом в бизнесе.

— Что еще помогает не выгорать?

— Как ни банально, но это баланс между работой и личной жизнью. Его нужно соблюдать, и я это рекомендую всем своим сотрудникам. Нельзя быть сосредоточенным на работе 24/7. Как бы ты ни был лоялен к компании, нужно четко проводить границу, когда пора переключиться.

В идеале нужно иметь хобби и увлечения, которые позволяют заняться абсолютно другим делом. Желательно переключиться на физическую активность, чтобы мозг отдохнул. Также нужно разделять время между работой и семьей, поскольку иначе можно создать проблемы по обе стороны.

— Будут проблемы в семье — начнутся проблемы на работе? И наоборот?

— Да. И этот вопрос философский, очень сложный. Здесь единой формулы нет. Каждый должен найти этот баланс самостоятельно. С точки зрения времени, с точки зрения мыслей и увлечений…

— И заработка, наверное, тоже.

— Конечно, в том числе.

— То есть важно понять, что лучше заработать меньше, но остаться человеком?

— Да, да. Такое эмоциональное выгорание однажды происходило прямо у меня на глазах — и это опасная вещь. С этим нужно работать, в первую очередь, самостоятельно, потому что никто не может разглядеть это, кроме тебя самого. Если чувствуешь, как происходит то, чего ты не можешь объяснить (например, стресс вызывает различные нехорошие реакции, связанные со скачками давления, плохим сном и так далее) нужно хорошо подумать, что делать дальше. Либо вовремя взять паузу и передохнуть.

— А у вас есть хобби?

— Мое хобби — это спорт. Я люблю смотреть спорт, люблю болеть, люблю им заниматься. Понятно, что с учетом рабочей загрузки у меня стало меньше времени, чтобы играть в футбол. Но я стараюсь поддерживать физическую активность с помощью воркаута, участвовал в Bison Race c Betera Team.

«Мы позиционируем наш продукт исключительно как сферу развлечения, а не обогащения либо заработка»

— Может ли менеджер позволить себе быть в какой-то момент не самым крутым, показать слабость, сказать сотруднику, что не знает, как решить проблему?

— Считаю, что это вполне нормально, если кто-то из сотрудников умнее тебя, особенно в своей сфере. И здесь, на мой взгляд, не нужно бояться иногда задавать глупые вопросы. Не качать головой с умным видом, а по-настоящему разобраться. Это сработает в плюс в будущем.

Когда человек самоуверен, убежден, что он все знает, ему некуда расти. Это тупиковый путь.

— Ранее вы не раз говорили про этичность бизнеса. Но сфера у компании такая, что тут с этичностью могут быть вопросы. Как оставаться этичным и при этом заниматься ставками на спорт, казино, то есть зарабатывать на азарте, на человеческих слабостях?

— Мы работаем на регулируемом рынке, где имеем все официальные лицензии, проходим сертификации платформ и всего игрового контента, который находится в нашем продукте, что означает полную прозрачность для регулятора, а следовательно и для игроков. Здесь все абсолютно открыто, то есть фактор выигрыша в казино обусловлен исключительно заложенными RTP со стороны всемирно известных провайдеров, с которыми мы работаем.

То же самое касается беттинга. Но тут я бы разделил аудиторию на два типа — тех, кто ставит сердцем, болея за определенные команды, и тех, кто ставит системно, пользуясь аналитикой и принимая холодные решения. То есть во втором случае вероятность выиграть существенно выше.

Мы позиционируем наш продукт исключительно как сферу развлечения, а не обогащения либо заработка. Стараемся привлекать амбассадоров, экспертов, доносить сообщение, чтобы подчеркивать это позиционирование, доносить мысли о том, что ставить нужно ответственно и ни в коем случае не доводить это все до зависимости. Мы называет это «ответственная игра».

Это все только азарт, который добавляет тебе перчинки при просмотре трансляции в компании друзей. Это как казуалки на смартфоне, в которые можно поиграть в любое время. Главное понимать, что у тебя есть бюджет, который ты готов потратить без ущерба для своей жизни, для бюджета семьи, — и тогда все будет хорошо.

— А вы сам — азартный человек?

— Если говорить о ставках на спорт или игре в казино, то, скорее, нет. Для меня это представляет интерес исключительно с точки зрения продукта, с которым взаимодействуют пользователи. Мне важно понимать, с какими сложностями они сталкиваются, какие улучшения мы можем внедрить, чтобы это взаимодействие было более эффективным. Услышать их боли, которые они могут доносить через службу поддержки и наши каналы коммуникации.

Зато я очень азартен в конкурентной борьбе: меня драйвит, когда на рынке появляется достойный соперник. Это заряжает и заставляет применять весь набор инструментов и опыта для того, чтобы в этой борьбе победить.

— Что помогает держать в форме «менеджерскую мышцу», чтобы можно было вовремя среагировать на появившегося конкурента?

— Я уже говорил, что, на мой взгляд, ключевая ошибка многих менеджеров, которые достигают определенного уровня, — остановка мышления, развития. Они думают, что уже все знают и дальше расти некуда. Но все знать невозможно, особенно в мире, который ускорился до невозможного, и каждый день можно понять или услышать что-то новое. Здесь главное — быть в тренде, следить за за теми инсайтами, которые могут привести к определенным изменениям, и предвидеть их.

Для этого важно не переставать учиться, не переставать узнавать то, что до этого было незнакомым и казалось непонятным. Не нужно бояться получать обратную связь. Из любого фидбэка можно выделить точку роста для себя или компании.

«В нашей компании любое решение должно быть основано на фактах и данных»

— Что такое правильное решение и неправильное? Стоит ли сотрудникам сообщать: «Я же вам говорил…»?

— Никогда. Потому что это говорит, что-либо ты не донес свою позицию в тот раз, когда решение нужно было принимать, либо просто хочешь обвинить тех, кто принял это решение за тебя.

В нашей компании любое решение должно быть основано на фактах и данных. И только тогда оно будет объективным. И в принципе любая идея, которую приносит сотрудник, должна быть основана на цифрах. Должно быть понятно, на что повлияем, какие метрики улучшим. Я стараюсь это прививать на всех уровнях. Если есть идея, она должна быть детализирована. Ты должен заранее понимать, как будешь ее реализовывать.

— А свои каждодневные действия вы прогоняете через такую же призму?

— Разумеется. Аргументация — это ключевое. И любой сотрудник вправе задать мне этот вопрос, если не будет понятно, для чего мы это делаем. Если команда чего-то не понимает, могут быть проблемы. Естественно, нужно сразу иметь обоснование, особенно, если это касается чего-то большого и ресурсозатратного.

— Недостаточно сказать «я так делал раньше, у меня большой опыт»?

— Это плохой способ принятия решений. В компании уже на всех уровнях внедрен datadriven-подход. Любое решение должно быть основано на данных. Даже если это гипотеза, она не должна быть подтверждена какими-то субъективными мнениями или интуицией. Это должно быть основано на идентичном кейсе (возможно, из другой сферы), либо на реалистичных практических предположениях. В противном случае вас не будут слушать.