Идеи
25 октября 2021Пить кофе у конкурентов и расставаться с лучшими сотрудниками? Как российский кофейный стартап нарушает правила и растет
Ходить за кофе к конкурентам — и обратить это себе на пользу? Открывать кофейни — и отдавать их своим лучшим бариста? «Дринкит» — кофейный стартап компании Dodo Brands — шаг за шагом выстраивает бизнес, который за год должен масштабироваться более чем 10 раз, и реализует крутые кейсы, которые при небольших затратах приводят к отличным результатам. В этом материале лидер проекта Денис Чернобаев рассказывает о своем опыте и планах — и вам точно будет интересно.
Что такое «Дринкит»
— Сегодня «Дринкит» — это небольшая сеть из трех кофеен: две в Москве (собственные) и одна в Самаре (запустились по франчайзингу). Скоро откроются еще: две кофейни сейчас находятся на этапе строительства и еще по двум подписан договор аренды и идет проектирование. Мы поставили перед собой цель открыть 10 кофеен до конца 2021 года.
На следующий год планы более амбициозные — шестьдесят кофеен до конца 2022 года. В 2022 году мы постепенно начнем масштабирование через франчайзинг.
В офисе поддержки сейчас 10 человек: развитие, маркетинг, продукт, закупки. Розничная команда — еще около 20 человек: лидер розницы, управляющие кофеен, лидеры смен и бариста. ИT-команда — 12 человек: продакт менеджер, мобильные разработчики, бек-энд разработчики и два человека в команде интернет-вещей.
Средняя месячная выручка кофейни на сегодня около 1,2 млн рос. рублей (около $ 17 тыс.). Мы думаем, что поднимем этот показатель до 1,5 млн ($ 21,1 тыс.).
В целом мы видим 3 основные формата кофеен, у каждого будет своя целевая выручка:
- У полноценной кофейни с посадкой выручка может быть около 3 млн рублей (около $ 42,2 тыс.)
- Небольшая кофейня, нацеленная на coffee to go, но с небольшой посадкой может приносить около 1,5 млн рублей ($ 21,1 тыс.) выручки
- Маленький кофе-корнер без посадки в среднем будет приносить около 0,8 млн рублей ($ 11,2 тыс.).
Денис присоединился к команде «Дринкит» в марте 2021 года. Тогда проекту было чуть больше года, у него была одна кофейня в бизнес-центре в Москве. Первое, за что взялся новый лидер проекта, — прибыльность этой кофейни.
— На тот момент она была операционно убыточной, и для меня было крайне важно вывести ее в плюс, чтобы понять, какая у нас модель и как ее нужно менять, чтобы зарабатывать. Уже в апреле мы получили первую операционную прибыль, но пока так и не добились целевых показателей. На текущий момент EBITDA составляет 10%, что в целом приемлемо. Мы хотим добиться показателя 30%, чтобы выйти на окупаемость менее чем за 3 года. Чтобы выйти в операционный плюс, ничего сверхъестественного не делали — просто сфокусировались на росте выручки и сокращении расходов. Подняли производительность труда, начали фокусно работать со скоростью и сервисом. Гости стали возвращаться чаще, расходы на оплату труда сократились за счет повышения эффективности.
Несколько кейсов «Дринкит», которые сработали
Кейс № 1. Как увеличить скорость обслуживания
Когда Денис присоединился к проекту «Дринкит», он понял, что есть проблемы со скоростью выдачи заказов.
Показатели были такими:
- Среднее время выдачи заказа — 4 минуты 12 секунд
- 16% заказов мы готовим достаточно быстро и выдаем быстрее 2 минут
- 19% заказов мы готовим дольше 6 минут, часть гостей ожидало свои напитки более 10 минут.
Я увидел, что долгие заказы приходятся на пиковые часы, в которые для гостей время важнее всего. Мы хотели построить компанию, для которой забота о госте и о сотрудниках является одной из ключевых ценностей.
Скорость выдачи заказов — это уважение времени гостя.
Итак, мы стали обсуждать идею по выдаче заказа за 2,5 минуты. Первое, что я услышал от операционной команды, было: «Невозможно!» Но когда мы глубоко проработали весь путь приготовления заказа, то поняли, что в первые шаги по оптимизации стоит включить систему мотивации.
Но — не сотрудников. Почему нет?
- Во-первых, это могло привести к манипуляции с показателями
- Во-вторых, скорость должна быть базовым принципом нашей работы.
Надо было работать с гостями. Мы выяснили, что у наших посетителей есть максимальное время спокойного ожидания кофе — это 6 минут. Дальнейшее ожидание начинает раздражать большинство гостей.
Мы приняли решение дарить кофе каждому гостю, который ждет свой напиток более 6 минут.
С одной стороны, для нас это означало потенциальное снижение выручки еще на 20%, с другой стороны, команда кофейни будет понимать, что каждый бесплатный напиток — это потерянная выручка, то есть наращивание убытка. Ну и бесплатный напиток за долгое ожидание может помочь нам вернуть гостей, которых мы уже раз тем самым ожиданием разочаровали.
В первые дни мы отдавали 40−50 бесплатных порций кофе, с ужасом смотрели на эти показатели и не знали, что делать. Потом поняли, что у команды даже не было инструмента, который бы позволял видеть их скорость в моменте — а если команда не видит свои показатели, то она не может с ними работать.
Мы купили планшет, вывели на экран дашборд со скоростью и поставили его на видном месте в кофейне. Объяснили команде, зачем это все, — и в первую же неделю получили серьезное улучшение показателей. Когда команда видит свои показатели в режиме онлайн, ей намного проще двигаться вперед к цели.
Как только мы начали сфокусированную работу над скоростью, у нас сразу улучшилась пропускная способность, увеличилась возвращаемость, начало работать сарафанное радио — и увеличился поток новых гостей.
Сейчас у нас среднее время выдачи заказов — 2,5 минуты. 35% заказов мы отдаем быстрее 2-х минут. 3% заказов мы все еще готовим медленнее 6 минут. Мы продолжаем разбирать весь процесс работы кофейни на детали и ищем моменты для оптимизации. Это может быть оптимизация как технологии приготовления того или иного продукта, так и изменения, связанные с моделью управления кофейней.
Наша большая цель — добиться среднего времени выдачи заказа 2 минуты.
Параллельно с ростом скорости выдачи заказов мы увеличили выручку и снизили издержки на оплату труда — и достаточно быстро вышли в первый плюс. Уже через месяц мы получили первую положительную EBITDA, еще через месяц приблизились к целевому результату — EBITDA составила 12,47%. Мы считаем, что уже к концу года сможем увеличить нашу операционную прибыль до 30%.
Кейс № 2. Как поднять выручку, делая заказы у конкурентов
— В конце каждого дня мы идем к нашим ключевым конкурентам и покупаем у них самую дешевую позицию, — рассказывает Денис.
Зачем? Чтобы получить чек.
— Чаще всего в чеке есть информация о том, какой это чек за день работы. Анализируя эту информацию каждый день, мы можем видеть, как меняется количество чеков у конкурентов, и сравнивать их с нашими — а далее думать, что мы делаем не так, если количество их чеков растет, а наших — падает, или же наоборот — в чем мы именно сегодня были настолько лучше, что количество наших чеков выросло, а их — упало, и что из того, что мы сделали, позволило нам отнять долю рынка у конкурентов.
(Иллюстрация увеличивается по клику)
Имея чеки конкурентов и примерно понимая их средний чек, можно оценить их выручку. Мы вычислили, что у нас не самое большое количество чеков, но самая большая выручка в бизнес-центре. У одного конкурента количество чеков было стабильно выше, но мы понимали причины: более удачная локация и более низкие цены. Их цены давали им большее количество заказов, но не бОльшую выручку.
Но мы решили проанализировать, где еще мы теряем.
Посмотрели на выручку по часам — и поняли, что с утра примерно 50% заказов у нас с едой, после обеда же еда была лишь в 20% чеков.
А как у конкурентов? Мы решили попробовать неделю снимать их чеки каждый час — и, потратив всего 10 тыс. российских рублей ($ 140), узнали, что утром у нас самое большое количество чеков, но мы проигрываем обед и ужин. Это заставило нас глубже изучить аудиторию и предложение наших конкурентов. Выяснилось, что утром мы выигрываем скоростью и сервисом, а когда у гостей есть больше времени, они идут к конкуренту, у которого более широкое меню еды — потому что днем и вечером люди хотят в кофейне не только выпить кофе, но и поесть.
Но расширять меню, условно, борщом — не наша модель. Мы фокусируемся на кофе и готовы лишь к ограниченному меню еды.
Что делать? Ловить рыбу, когда она ловится.
- Привлекать еще больше гостей именно утром, когда у нас есть конкурентное преимущество, — и дальше работать над скоростью и сервисом.
- Менять меню еды и десертов, которое, как мы видим, днем и вечером не привлекает гостей. Нужно проанализировать продажи наших конкурентов и выбрать одну-две позиции, которые популярны у них, а значит, могут понравиться и нашим гостям.
Кейс № 3. Как удержать крутых сотрудников при текучести кадров в сфере на уровне 70−100%
— Мы посчитали, сколько для нас в «Дринкит» стоит найм, обучение и развитие одного бариста.
Учли все прямые затраты и альтернативные издержки:
- Затраты на поиск и найм кандидата, в том числе получение медкнижки
- Затраты на обучение стажера в учебном центре и в кофейне, в том числе списанные ингредиенты для тренировочного процесса
- Потенциально потерянные из-за ошибок неопытного сотрудника гости.
Сумма получилась значительная — 311 472 российских рубля (почти $ 4,4 тыс.). В общепите текучесть кадров на уровне 70−100%.
То есть за год только одна кофейня может потерять около 3−4 млн рублей ($ 42−56 тыс.) из-за текучести кадров.
Это привело нас к нескольким стратегическим решениям:
- Платить немного выше рынка, чтобы не терять людей из-за базовых потребностей
- Создавать сильный бренд работодателя, максимально сильно расширять воронку кандидатов, чтобы иметь возможность выбирать лучших
- Максимально тщательно отбирать кандидатов и смело расставаться в течение первых двух недель, если есть сомнения — чтобы не инвестировать в обучение «не наших» людей
- Сразу серьезно вкладываться в учебный центр и обучающие программы
- Разбить процесс обучения на маленькие элементы — и создавать на каждый этап качественные онлайн-курсы и тестирования
- Создавать очень крутые возможности для развития бариста.
Давайте подробнее о последнем пункте.
Возможности для развития — один из ключей к лояльности сотрудников и, соответственно, к снижению текучести кадров. Многие бариста мечтают о собственных кофейнях. Не всегда перед ними открывается такая возможность, но само это желание может в том числе привести к уходу сильных людей.
Мы понимаем, что с учетом доверия компании Dodo Brands у нас есть возможность привлекать достаточно дешевые деньги в виде банковских кредитов или частных инвестиций для открытия кофеен.
Мы с самого начала озвучиваем нашим сотрудникам, что управляющие, показывающие отличные результаты, будут получать возможность выкупить кофейни, которыми они управляют. А мы поможем получить для этого кредиты на выгодных условиях.
У нас нет задачи открывать много собственных кофеен. При этом для нас важна динамика развития. Поэтому мы, например, можем, быстро сами открывать много кофеен — и потом продавать их опытным и амбициозным бариста. Нам кажется, что это отличная возможность не создавать большую собственную розничную компанию, но при этом качественно масштабировать бизнес.
Для опытного управляющего это так же отличный шанс, так как он получает в собственность уже прибыльное предприятие и буквально через 2,5−3 года, выплатив кредит, бывший бариста может стать вполне самостоятельным предпринимателем с собственным делом.
Мы думаем, что это тот самый win-win.
Нерешенные вопросы проекта и планы по их решению
— Мы продолжаем работать над прибыльностью — повышаем эффективность работы операционной команды как за счет менеджмента, так и за счет системных решений, таких как оборудование и эффективность бара.
Работаем над снижением себестоимости. Пока себестоимость нашей продукции далека от модельной — и мы бьемся с поставщиками над снижением закупочных цен, а также занимаемся оптимизацией меню. Задача сложная и с большим количеством ограничений.
С одной стороны, мы хотим давать гостю продукт очень высокого качества, с другой — сделать доступные цены для гостей, что возможно только при невысокой себестоимости продукта. Для этого нам нужны сильные партнеры, которые поверят в наш долгосрочный рост и будут готовы инвестировать в будущее с нами, жертвуя частью прибыли в настоящем.
Конкуренция и уникальность
— Нам кажется что на рынке кофеен еще очень много места.
Есть большой пласт игроков в низком ценовом сегменте. Есть много specialty (с кофе очень высокого качества) игроков с капучино за 250−300 рос. рублей ($ 3,5−4,2).
Между этими двумя сегментами — огромный рынок. Это люди, которые хотят пить вкусный кофе и получать качественный сервис, но при этом платить разумные 150−200 рублей ($ 2,1−2,8) за чашку.
Чем мы выделяемся? Приведу такой пример: в Москве есть две крупные сети specialty кофеен — Surf Coffee и ДаблБи. У них у обоих хороший продукт, хороший дизайн, неплохой сервис и похожие цены. Но одни гости выбирают Серф, а другие ДаблБи. Почему так происходит?
Да просто они разные. У них разные бренды, разная атмосфера. Каждая концепция привлекает своих гостей, не имея при этом каких-то конкретных конкурентных преимуществ.
Мы создаем свой бренд, со своим настроением. Будем надеяться, что наш бренд гости также будут выбирать просто потому, что мы классные.
Помимо бренда нас будет отличать много маленьких деталей, которые вместе делают разницу. Мы хотим, чтобы в наших кофейнях всегда был прекрасный, открытый и дружелюбный сервис. Мы будем серьезно фокусироваться на этом, так как верим, что в сегодняшнем мире крайне важно иметь место, где ты всегда будешь чувствовать себя хорошо и безопасно. Помимо этого, мы серьезно фокусируемся на скорости и качестве. Мы хотим, чтобы в наших кофейнях всегда были идеальная чистота и порядок. Ну и, конечно, мы рассчитываем на свое мобильное приложение: заказывать кофе через него действительно намного удобнее.
Что сегодня происходит в сфере кофейного бизнеса в России и мире: кому проще зарабатывать — сетям или крафтовым «одиночкам»?
— Как ни странно, у всех на российском рынке примерно одни и те же показатели. Про прибыльность все говорят одно и то же — около 20%. У сетей свои преимущества: например, более низкие закупочные цены, более низкая цена привлечения капитала.
Небольшим проектам сложнее привлекать капитал, а за счет более низкого объема закупок — более высокие закупочные цены на ингредиенты и оборудование. Но при этом они здесь не всегда платят идеально белые зарплаты, что существенно снижает расходы на труд. Мне кажется, что в этом бизнесе и те и другие зарабатывают примерно одинаково. При этом очень много убыточных проектов, но причины их убыточности совсем другие.
Как масштабируется «Дринкит»
— У нас есть два направления масштабирования: собственные кофейни и франчайзинг.
Собственные кофейни мы уже активно открываем: прямо сейчас открыты две кофейни. Еще две кофейни строятся. Еще по двум подписан договор аренды и идет проектирование и разработка дизайна. Всего мы хотим до конца 2021 года открыть 10 собственных кофеен — и на чуть большем масштабе проверить свои силы перед реальным масштабированием модели. А до конца 2022 года в наших планах открыть до 40 собственных кофеен. Это поможет нам, во-первых, быстро сделать бренд заметнее в Москве, во-вторых, отработать нашу модель.
С франчайзингом мы не спешим. У нас уже есть один партнер-франчайзи. Он открыл одну кофейню в Самаре и уже подписал договор аренды на еще одно помещение для кофейни. Всего мы хотим открыть в Самаре около 10 кофеен за следующие 1,5−2 года.
Мы получили финансовое подтверждение работоспособности модели — все наши кофейни операционно прибыльны. Также мы имеем хорошие показатели возвращаемости, что косвенно свидетельствует, что гостям нравится наш продукт.
До конца года мы думаем о привлечении еще 1−2 партнеров, с которыми также постепенно начнем открывать кофейни. Франчайзинг — тема непростая, поэтому мы хотим развиваться постепенно. Сейчас у нас уже более 700 заявок на франшизу, и каждый месяц мы получаем около 30−40 новых заявок. Но мы не обольщаемся на этот счет. Весь этот объем заявок — просто доверие к компании Dodo Brands в целом. Нам же нужно найти людей, увлеченных именно кофе. Мы хотим работать с партнерами, которым не безразличны продукт и сервис, которые будут фокусироваться на создании по-настоящему крутых кофеен.