Простые изменения, которые помогут увеличить доходы и сократить расходы

- Предлагаю рассмотреть конкретные меры, которые предпринимаются в ряде крупных компаний для оптимизации бизнеса и эффективной работы.

Сокращение дебиторской задолженности

Корректировка системы мотивации персонала - один из основных механизмов. Сегодня она может быть направлена на возврат дебиторской задолженности (ДЗ). Зачастую менеджеры воспринимают состоявшуюся продажу непосредственно как факт отгрузки товара/предоставления услуги, а не получения за продажу денег. Если сотрудники сфокусированы только на объем продаж, кассовый разрыв в компании чувствуется особенно остро.

Уже сейчас в мотивацию сотрудников отдела продаж компании включают:

• постановку фокусной задачи по возврату ДЗ;
• усиление удельного веса бонусной составляющей за возврат денег.

Например, из 100% месячной/квартальной бонусной части сотрудника минимум 60% может составлять бонус за возврат плановой ДЗ. Также можно учитывать сроки оборачиваемости дебиторской задолженности. Я знаю примеры, когда компании переводили сотрудников на 100% мотивацию на возврат денег.

Еще одна практика: внедрение системы премирования и штрафов за недельное/месячное выполнение плана по возврату «дебиторки».

Изменение системы мотивации клиента. Конечно, предпочтительнее всего работать только по условиям 100% предоплаты. Мотивировать клиентов можно дополнительными условиями - бонусом/скидкой. Если необходимость в переводе на полную предоплату сильная, расчетная скидка может/должна быть выгоднее, чем банковский процент по депозиту.

В случае, если контрагенту предоставляется отсрочка платежа, предложите систему мотивации в виде дополнительной скидки/премии за своевременную оплату.

Установление кредитных лимитов. Используйте их для всех контрагентов. Рассчитывайте средний оборот за квартал, количество кредитных дней, изучите финансовую историю каждого клиента. Таким образом, вы сможете сократить будущие потери.

Составление финансового рейтинга клиентов. Разработайте его, например, по классификации АА, А, В, С. Основываясь на таких критериях, как:

• история сотрудничества;
• объемы продаж;
• планы продаж на следующий период;
• кредитные условия;
• истории оплат за последний финансовый год;
• дополнительная финансовая информация о компании.

Каждой категории можно предложить собственные контрактные кредитные условия. К примеру, для клиентов группы АА можно определить среднегодовой/среднемесячный/среднеквартальный объем продаж. Кредитным условием будет 30% отсрочка платежа. За своевременную оплату - дополнительная скидка в %.

Распределив контрагентов по финансовым категориям, вы определили для себя не только отдельные условия сотрудничества, но и предупредите возможные финансовые риски.

Работа с факторингом. Его использует ряд бизнесов для привлечения дополнительных денежных средств. Это помогает увеличить доходность за счет роста оборачиваемости. К примеру, если вы отгрузили клиенту товар на $100 тыс., в случае использования факторинга банк предоставит вам кредит на эту же сумму. Увеличение доходности (за счет ускорения оборачиваемости) может быть на процент больше, чем затраты на факторинг. По этому виду услуг банки на текущий момент предоставляют средства в среднем под 48% годовых.

Удержание объемов продаж и валовой прибыли

Падение объемов продаж в компаниях, естественно влияет и на другие финансовые показатели: валовую прибыль и рентабельность. Напомню, что валовая прибыль - это разница между объемом продаж и себестоимостью товара/услуги. В свою очередь, рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно она рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определенный период к выраженному в денежном выражении объему продаж за тот же период.

Вот ошибки, которые совершают управленцы, когда ставят задачу отделу продаж:

Фокусировка менеджеров на выполнение объема продаж. При этом про достижение показателей валовой прибыли «забывают». Получается, что объем денежной массы в компании может увеличиться, при этом чистая прибыль минимальная или ее совсем нет. Чтобы избежать подобного «вращения» вокруг себя массы денег рекомендую выставлять руководителю отдела продаж и его менеджерам:

• план продаж;
• план по валовой прибыли.

Продажа более прибыльной продукции. Если во время падения продаж и роста затрат стратегической целью является удержание прибыли, то, конечно же, приоритетной задачей будет продажа более прибыльной продукции/услуг.

Чтобы не увеличивать объемы продаж, и при этом нарастить валовую прибыль, необходимо разработать «прибыльную ассортиментную матрицу» . Проанализируйте свой текущий портфель через АВС анализ, и создайте баланс между «локомотивами продаж», которые зачастую низкомаржинальные и остальным ассортиментом, который более маржинальный. Полностью избавьтесь от неликвидов и работайте только с прибыльными категориями.

Оптимизация затрат

Аренда офиса. Самое время использовать текущую ситуацию в свою пользу. Рынок офисной недвижимости у нас «перегрет», девелоперы находятся с вами в одной лодке. Используйте свои переговорные навыки. Определите для себя комфортную цену и условия аренды (к примеру, отсрочку платежей, привязку их к другой валюте).

Сокращение или обнуление хозяйственных расходов. Устанавливается лимит или максимально сокращаются представительские и командировочные расходы, расходы на обучение. Вопрос о сокращении расходов на кофе/чай, канцелярские товары рекомендую обсудить с коллективом.

Пересмотр бюджета и определение оптимальной структуры компании. Сделайте несколько бюджетов и сценариев развития событий. Примерные варианты: пессимистический, оптимальный и амбициозный. На их основании определяется пошаговый план действий. Это позволяет сократить затраты компании и при этом не увольнять сотрудников.

Отмечу, что увольнение персонала - самый сложный и непопулярный шаг. Но в случае острой необходимости он действенный. Также компании применяют такие варианты, как перевод на неполный рабочий день, увеличение дополнительных обязанностей, приостановка новых проектов/проектов, которые не релевантны на текущий момент.

Во время кризиса сотрудники лучше и качественнее работают, дают результаты, потому что понимают, что на рынке труда есть много желающих занять их место. У персонала есть возможность повысить свои профессиональные знания и компетенции, если они начинают работать еще и над дополнительными проектами.

Расходы на обучение. В кризисный период компании идут по пути уменьшения расходов по статье «обучение» на 90%. Следует понимать, что инвестируя в персонал, вы практически сразу же получаете дивиденды от своих вложений. Рекомендую определить целевое и актуальное обучение, которое поможет компаниям решить актуальные сегодня задачи. Плюсы от кризиса в сфере обучения: консалтинговые и тренинговые компании начинают снижать стоимость на свои услуги, вы получаете образование дешевле, чем это было ранее.

Будущее компании после выхода из кризиса зависит от того, какую стратегию она сегодня для себя изберет, а, следовательно, какой фундамент построит для старта.

Изменение условий со стороны поставщиков. Хороший повод начать переговоры со своими партнерами о пересмотре условий сотрудничества. Успех их бизнеса зависит от вас в том числе. Рассмотрите вопросы о снижении цен, предоставлении дополнительных отсрочек, скидок, компенсации маркетинговых или других затрат. Это позволит компаниям сократить свои затраты, удержать позиционирование и клиентов на рынке, что влияет на результаты работы компании в целом.