Как управлять оборотными средствами компании – несколько советов от Олега Ильина

- В условиях девальвации белорусского рубля и галопирующей инфляции эффективное управление оборотным капиталом становится одной из важнейших задач для финансовых директоров и топ-менеджеров предприятий.

Оборотные средства - это «кровь» компании. Если компания испытывает дефицит в оборотном капитале, то ей приходится брать дорогие кредиты и, соответственно, идти на снижение прибыли и финансовой устойчивости бизнеса.

Плохо для компании и когда оборотный капитал раздут, что может указывать на возможность использования ресурсов для развития новых проектов.

При формировании стратегии управления оборотным капиталом необходимо учитывать ряд факторов.

1. Сфера деятельности бизнеса. Если, например, компания занимается управлением сетью отелей, то оборотные активы в структуре валюты баланса (суммы по всем составляющим счетам бухгалтерского баланса - прим. «Про бизнес.») будут минимальны. С другой стороны, оптовики, скорее всего, в структуре валюты баланса будут иметь более 50% оборотных активов.

2. Стадия развития бизнеса. В период экспансии на рынке компания вынуждена активно кредитовать покупателей и поддерживать широкий ассортимент запасов для повышения скорости обслуживания клиентов. Как показывает западная практика, более 80% всех банкротств активно развивающихся компаний происходит именно из-за неэффективного управления оборотными средствами.

3. Инфляции. В условиях роста цен компании наращивают дополнительные запасы продукции и, как следствие, запасы начинают преобладать в структуре оборотного капитала. Однако, опыт показывает, что это оправдывает себя, так как рост стоимости дополнительных запасов компенсирует обесценивание денежных средств и затраты на содержание излишних запасов.

4. Сезонные колебания. В ряде отраслей объем запасов может существенно меняться в различные периоды года. Например, как показывает практика управления оборотными активами производителей мороженного, в мае-августе существенно возрастают товарные запасы, а в период падения спроса (осень-зима) растет дебиторская задолженность клиентов.

5. Конкуренция. От конкуренции на рынке напрямую зависят периоды отсрочек платежа. Следовательно, в условиях жесткой конкуренции компания вынуждена создавать большие оборотные активы, а монополисты, в свою очередь, могут позволить себе значительно сократить их объем.

Процесс планирования оборотных средств должен быть составлен с учетом всех вышеназванных факторов. Он также включает в себя формирование политики компании по управлению оборотными активами, проведение оценки потребностей и эффективности разработанных планов.

Как правило, политика в отношении управления оборотными активами находится в компетенции финансового директора и утверждается генеральным директором. Однако финансовые службы зачастую сталкиваются с серьезным сопротивлением подразделений (производственных отделов, отделов продаж, ИT-служб и др.), влияющих на различные составляющие оборотного капитала.

Для успешного управления оборотными активами важно:

1. Выбрать подразделение или специалиста, ответственного за управление оборотным капиталом. В крупных фирмах целесообразно создать специальную службу с компетенциями управления «обороткой». В небольших компаниях такие обязанности имеет смысл возложить на специалиста с финансовым/экономическим образованием.

2. Определить целевые показатели эффективности для оценки управления оборотным капиталом. Пул показателей должен четко и ясно отражать суть происходящих процессов. Например, для кредиторской задолженности обычно достаточно следующей группы показателей:

• период оборота кредиторской задолженности;
• структура задолженности (доли краткосрочных обязательств, долгосрочных обязательств, просроченной задолженности);
• время задержки платежа;
• стоимость обслуживания долга.

3. Утвердить целевые значения параметров. Это можно сделать двумя путями.

Первый предполагает комплексный пересмотр всех показателей, расчет оптимального объема оборотного капитала и определение нормативных значений (дебиторской и кредиторской задолженности, запасов) для каждого подразделения и направления бизнеса.

Второй путь - это зафиксировать значения показателей на текущем уровне. Далее работа строится путем поступательных улучшений. Предполагается, что каждое подразделение, ответственное за показатель, формирует предложения по его улучшению.

4. Контроллинг параметров. Классически бизнес использует схему контроля по отклонениям. Для каждой контрольной характеристики устанавливаются пороги допустимых отклонений, и вмешательства в бизнес-процесс происходит, когда значения параметра выходят за эти границы.

Необходимо отметить, что процесс оптимизации оборотного капитала весьма трудоемкий. Требуется не только обеспечить сиюминутный результат (увеличение или уменьшение оборотного капитала до нужного уровня), но также и достижение устойчивого долгосрочного эффекта. А для этого необходимо создать отлаженную организационную структуру с четко распределенными обязанностями и ответственностью сотрудников.