Валентин Галич: Нужно начинать работу с банками не в тот момент, когда уже «ой-ёй-ёй», а хотя бы месяца за 2 до

- Настало время «резать, не дожидаясь перитонитов» (цитата из фильма «Покровские ворота» - прим. «Про бизнес.»). Некоторые финансируемые банками проекты начали «провисать». Те условия, при которых ранее выдавали кредиты, изменились.

Что делает банк, если у девелопера возникают проблемы

Нужно понимать, что банк живет по своим канонам. У него есть несколько стратегий. В том числе для проблемных кейсов. Если у вас появилась проблема, и банк видит, что «пробиты» какие-то ковенанты (договорное обязательство заемщика кредитору - прим. «Про бизнес.»), что вы не платите - он, прежде всего, пытается рассмотреть проект в рамках т.н. кредитной стратегии. Иными словами, банк не говорит о том, что вы умрете, но в отношении вас нужно сделать какие-то вещи, чтобы бы вы в дальнейшем нормально обслуживали кредитные обязательства. Поделюсь 3 кейсами, за каждым из которых стоит еще множество примеров со схожими проблемами.

Кейс 1. Реализация кредитной стратегии с отсрочкой по основному долгу и грэйс-периодом по процентам

Клиент: Крупный девелопер, закончивший строительство торгово-развлекательного центра.

Проблема: Обслуживать кредитные обязательства в рамках утвержденного графика по сумме основного долга стало невозможно.

Порядок решения:

1. Составили новый реалистичный бизнес-план и обсудили с инициаторами проекта. Это нужно было сделать в первую очередь, чтобы правильно отвечать на вопросы: «Почему вы считаете, что ставка аренды должна быть именно такой? Почему думаете, что объект будет заполнен именно так?». Это также дает понимание, насколько жизнеспособен проект. Нужно на переговоры приходить с готовым отчетом.

2. Решили вопрос с чистыми активами на начало 2016 - за счет переоценки здания.

3. Подготовили обоснование - почему нельзя исполнить предыдущий прогноз, почему новые цифры реалистичны. Учли при этом динамику заполняемости объекта и уровень текущих арендных ставок.

4. Провели переговоры с кредитующим банком.

Отмечу, что в этом кейсе мы работали на стороне клиента - строительная или, как говорят в банке, инвестиционная часть проекта была уже закончена, но клиент в какой-то момент времени чуть-чуть опоздал. Не успел вовремя ввести объект в эксплуатацию. Динамика по заполняемости была не такая, как он хотел. Цифры по арендным ставкам тоже были другие. Соответственно, клиенту пришлось вести переговоры с банком. Причем мы пришли к клиенту в тот момент, когда он уже вел диалог с конкурсным управляющим. Клиент был испуган, что банк все заберет и придется банкротиться.

В переговорах с банком многое зависит от команды. Есть бухгалтер, есть финансист, а есть человек, который понимает, что вам говорит банк. Потому что некоторые вещи, которые он говорит, могут быть не то, чтобы неправдой - но банк может просто отстаивать свои интересы и ссылаться на некие внутренние нормативные акты, которые не позволяют провести то или иное решение. Возможно, в некоторых моментах банк мог бы и уступить - но в то же время ему хочется еще и получить какие-то дополнительные залоги, обеспечение, дополнительный уровень комфорта.

А клиент не понимает, когда банк требует что-то обязательное, а в какой части можно просить уступки. Важно уметь вести простые аргументированные переговоры. И говорить с банком на одном языке.

Кроме того, когда вы ведете деловые переговоры с банком, вы должны понимать, что такое отчисления в специальные резервы на покрытие возможных убытков. Если вы не платите, у вас нарушается финансовое положение. Если у вас чистые активы становятся меньше нуля - должны быть сформированы резервы. Это специальная сумма, которую банк снимает с капитала, с прибыли и которая влияет на финансовые показатели по итогам квартала, года и т.д. Т.е. как только банк это сделал, он потерял часть прибыли.

Резервы формируются, например, при недостаточной обеспеченности кредита. При отрицательных чистых активах - величина резерва 30% от суммы кредита. Вот представьте: вам выдали $20 млн. Чистые активы стали меньше нуля, что влечет формирование 30% резерва. Т.е. $6 млн резерва банк должен изъять из своей прибыли. При этом влияние данного фактора на конкретный банк можно посмотреть, исходя из цифр по его прибыли.

Поэтому на переговорах надо говорить: мы не сможем заплатить, давайте перенесем, давайте изменим график погашения. И тогда вы не уберете с капитала и прибыли банка $6 млн. Это хороший рычаг и нужно понимать, как уметь им пользоваться.

Поэтому в этом кейсе нам пришлось пойти на изменение стоимости чистых активов за счет переоценки.

Результат:

По итогу мы [«СБ-Глобал»] договорились с банком о том, что выплата процентов переносится на 3 месяца. А сумма основного долга начинает гаситься вообще с 2017 года. Т.е. самый сложный момент после ввода в эксплуатацию, когда ты заполняешь центр арендаторами, будет уже пройден.

Возможно, к 2017 будут решены и другие проблемы. Например, сегодня все ждут изменений практики по субсидиарной ответственности. Все-таки она неразумна. К тому времени, как начнет гаситься сумма основного долга, может уже и не будет столь жесткой политики в рамках привлечения участников и менеджмента к субсидиарке.​ Могут также появятся варианты по рефинансированию кредита или другие бизнесы заемщика станут генерировать больше прибыли.

Кейс 2. Кредитная стратегия. Интересы кредитующего банка

Кредитополучатель: Крупный девелопер, осуществляющий строительство торгово-развлекательного центра

Проблемы:

• Нехватка денежных средств для окончательного ввода объекта в эксплуатацию
• Уменьшение доходной части проекта в рамках новой реалистичной финансовой модели
• Нарушение некоторых ковенантов (в частности, LTV)

Банк в какой-то момент времени видит, что пробиты ковенанты. Например, LTV. Это значит, что долга дали на 100 рублей, а обеспечения условно должно быть на 130 рублей. Как только обеспечение по независимой оценке падает ниже 130 рублей, банк считает, что вот эта ковенанта пробита. Т.е. он имеет возможность в соответствии с кредитным договором не предоставлять финансирование. Нормальный банк, видя, как все движется, делает «стоп».

И начинает передоговариваться по условиям.



Банки понимают:

• Процедура взыскания занимает довольно длительный промежуток времени
• Она стоит денег​

Юристы, госпошлина, НДС при продаже объекта, расходы в рамках банкротства, оплата управляющего… А если ты продаешь объект еще и в принудительном порядке, заплати еще 10%. Поэтому банк смотрит на актив и переоформляет его на уровне акционеров или конечных бенефициаров. Может быть, в зарубежной юрисдикции с помощью опционной схемы на какую-то свою компанию. С правом инициатора проекта выкупить это в дальнейшем опять на себя.

Поэтому есть решение: переоформить компанию и переоформить займы. Если все будет хорошо, у вас есть опцион, возможность обратного выкупа. Если что-то пойдет не по плану - банк упрощает процедуру взыскания по кредиту.

Вот эти ситуации все нужно предусмотреть. Проработать разные корпоративные процедуры, подачу документов, сроки. Плюс налоговые последствия. Что мы делаем, если покупаем за одну цену - продаем за другую и т.д.

Порядок решения:

1. Подконтрольная банку компания входит в капитал кредитополучателя - доли по номиналу приобретаются с договоренностями по условиям обратной продажи (например, в рамках реализации опционной схемы).

2. Уступка займов инициатора проекта на компанию банка.

3. Дофинансирование проекта и/или изменение графика погашения кредита.

4. Изменение валюты обязательства.

Сейчас банки по плохим активам идут навстречу. По некоторым тяжелым проектам могут поменять валюту обязательства, например, долларовый долг «перевернут» в белорусские или российские рубли. Конечно, не по всем объектам это возможно. Если объект стоит, например, $40 млн, то поменяв валюту обязательств, банк должен закрыть свою позицию на $40 млн на валютном рынке. Нацбанк это не одобрит. Но по объектам в $5-6 млн банк все же может «перевернуться» в белорусские рубли.

Такие схемы будут все больше и больше практиковаться в Беларуси.

Кейс 3. Дефолтная стратегия

Кредитополучатель: Крупный девелопер

Проблемы:

• Значительная нехватка денежных средств для окончательного ввода объекта в эксплуатацию
• Уменьшение доходов кредитополучателя в рамках текущей бизнес-модели и ухудшения макроэкономических показателей
• Задержка с вводом объекта в эксплуатацию по срокам
• Нарушение некоторых ковенантов (в частности, LTV)
• Просрочка в уплате процентов более 90 дней (NPL90+)

Действия сторон:

1. Наложение взыскания на заложенное имущество.

2. Предъявление требований к поручителям.

3. Инициирование процедуры банкротства кредитополучателем.

4. Достижение максимального показателя recovery rate.

Если банк видит, что не успели сделать операцию, нужны уже не врачи, а патологоанатомы. В некоторых случаях можно забрать некоторые органы (в данном случае - заложенное имущество). Соответственно, что делает банк? Просто все забирается, взыскивается, анализируются договоры, вырабатывается стратегия: как забирать, что забирать, куда продавать плохие активы. При этом цель номер один - реализовать актив. Банк не заинтересован в том, чтобы забрать себе что-то на баланс.

При продаже больших объектов, консультант в недвижимости и финансовый эксперт должны оценить, сколько этот объект стоит. В то же время и банк должен для себя понять, каким образом оценивать, как выглядит рынок. Он берет прогнозы консультантов и смотрит, насколько они реалистичны - и строит свою финансовую модель. После этого реализуются какие-то вещи по структурированию возможной продажи объекта.

В данном случае банк предлагает: «Слушайте, мы когда продаем в процедуре банкротства объект, наверное, мы заплатим 20% НДС. Давайте мы сначала внесем его в уставной фонд компании и продадим компанию». Либо создадим предприятие как имущественный комплекс. Потому что по Налоговому кодексу продажа предприятия как имущественного комплекса в рамках банкротства не будет облагаться 20% НДС. Банк и иные конкурсные кредиторы выигрывают 20%.

В рамках дефолтной стратегии для банка здесь имеет значение одно: то, сколько он заберет - recovery rate. Условно, если банк вложил $100 млн, забрал $70 млн, то recovery rate - 70%.

Причем на этом этапе разговор со старым собственником, скорее всего, будет тяжелым. Потому что банк уже пережил все самое неприятное. Как правило, резервы по таким плохим активам сформированы в размере 100% от суммы кредита. Т.е. банк по факту ту прибыль и капитал, которые мог бы использовать, уже зарезервировал. О чем ему уже вести диалог с первоначальным инициатором проекта? Уровень доверия уже не тот.

Поэтому нужно начинать работу с банками не в тот момент времени, когда «ой-ёй-ёй», а хотя бы месяца за 2 до этого. И должны быть нормальные реалистичные финансовые планы у вас. Чтобы вы понимали - да, через 2 месяца мы не сможем погасить проценты, могут возникнуть кассовые разрывы. Потому что процедура принятия решения в банках подразумевает коллегиальное решение, подготовку заключений различными службами: юристами, отделом безопасности, кредитным отделом. И после этого эту сделку в обязательном порядке должны посмотреть еще рисковики.