Как определить, от каких расходов отказаться, когда экономить уже не на чем

- Происходящее сейчас в экономике можно выразить словами Ежи Леца: «Когда я думал, что уже достиг самого дна, снизу постучали». Этот кризис не похож на предыдущие. В этот раз он намного серьезнее и продлится намного дольше.

Отработанные антикризисные программы 2009, 2011 сейчас не помогут. В этот раз, отказавшись от печенек и воды в офис, а также уволив пару «лишних» сотрудников, переждать трудности не получится. Изменения требуются более глобальные и, во многих случаях, неприятные.

Наверняка большинство очевидных затрат в компаниях уже урезано, поэтому сегодня мы попробуем ответить на вопросы: «Как резать по живому?» и «От чего из действительно необходимого нам нужно отказываться в первую очередь?».

Доходы и затраты

Для начала нужно вспомнить: для чего компания вообще несет затраты? Для чего она тратит деньги?

Ответ на самом деле не настолько очевиден. У многих до сих пор неправильное понимание связи между доходами компании и затратами. Некоторые думают, что доходы компании считаются отдельно, а ее затраты - отдельно, сами по себе. При этом некоторые даже пытаются воплотить этот принцип в жизнь: планируя рост выручки на следующий год в 15% при неизменных затратах. Или: хотят сократить затраты на 20%, сохранив при этом стабильную выручку.

Большинство все же видит связь, но вот формулирует ее принципиально неправильно. «Мы получили такую-то выручку, в результате понесли такие-то затраты». Это неверно. Правильно: «Мы потратили столько-то, и это позволило нам получить такую-то выручку».На самом деле есть только один пример затрат «по причине выручки» - налоги. Больше продали - больше налогов заплатили, меньше продали - заплатили меньше. Большинство же затрат мы несем для того, чтобы получить выручку. Да, технически ту же зарплату мы выплачиваем условному продавцу в следующем месяце после продаж. Но ведь объявляя систему мотивации и показывая ему «наживку», мы уже соглашаемся с этими затратами.

Выводы:

• Ситуация, при которой у компании уже нет лишних затрат - это когда каждая потраченная копейка направлена исключительно на то, чтобы пришел клиент и купил продукцию, товары, работы, услуги
• Второй, более грустный вывод: как только мы начнем сокращать затраты - это сразу отрицательно скажется на нашей конкурентоспособности

Можно сократить зарплату продавцов? Легко - просто наймите менее квалифицированных. Только потом не удивляйтесь, почему упали продажи. Сократить затраты на склад? Тоже несложно. Но приготовьтесь на ваш вопрос о том, почему тот или иной клиент перестал с вами работать, услышать ответ: «А у вас постоянно ничего нет в наличии», «Очень много ошибок в заказах» и т.п.

И поэтому перед нами стоит сложная задача: сократить затраты, не сильно потеряв при этом в конкурентоспособности. Задача сложная, но выполнимая.

Почему клиенты выбирают вас

Чтобы понять, как сохранить конкурентоспособность, в первую очередь нужно определиться, в чем же эта конкурентоспособность заключается. То есть ответить на вопрос: «Почему клиенты выбирают нас, а не конкурентов». Для этого нужно:

Определить факторы, которые влияют на потребителя. На что он смотрит, когда выбирает нас, а не конкурента? Таких факторов может быть очень много. В зависимости от сегмента рынка и целевой аудитории могут быть очень важны: наличие и скорость доставки, постоянное наличие на складе, местоположение и т.д. Но мы остановимся на главных. Рассмотрим их на примере компании, предоставляющей услуги ИT-обслуживания на аутсорсинге:

1. Цена. Например: сегодня многие не держат системного администратора в штате, а заключают договор с компанией, занимающейся обслуживанием компьютерной техники. Но почему клиент выбирает компанию «А», а не «Б»? Очевидно, свою роль играет цена. И в этом, и во многих других случаях. Но на самом деле она никогда не является единственным фактором, а иногда вообще играет роль максимум третьего плана.

2. Набор услуг. Хорошо, если специалисты нанятой компании Windows помогут переставить. Но если «железо» сломается, хотелось бы, чтобы они же помогли его отремонтировать. А если еще и сеть настроят - вообще сказка!

3. Скорость реагирования тоже важна. Если условная компания «А» будет уметь делать все, но зависший компьютер главного бухгалтера отвиснет с их помощью только через месяц - такая универсальность вряд ли кого-то обрадует.

4. Качество обслуживания. Если компания обслуживает вас так, что и придраться не к чему, то предпочтение явно будет отдано ей, а не организации «Б», в работе которой вы постоянно видите недочеты.

Взвесить факторы - второе, что нужно сделать. То есть попытаться определить, что важно в первую очередь, во вторую и т.д. Для этого каждому из факторов присваивается вес в процентном выражении: чем фактор для потребителя важнее, тем вес будет выше. И наоборот. В сумме вес всех факторов должен составить 100% - это будет говорить о том, что поведение нашего потребителя мы описали полностью.

В результате мы получим таблицу примерно такого вида:

Как получить результаты для такой таблицы?

1. Самый простой вариант - это экспертное мнение. Например, руководители компании посчитали себя экспертами на этом рынке и сами решили, что важно для их клиента, а что нет. При всей простоте этот метод вполне имеет право на жизнь. Единственное, на что стоит обратить внимание: эксперты должны быть как можно «ближе к народу». Не опирайтесь только на свое мнение. Поинтересуйтесь, как минимум, у тех, кто каждый день общается с клиентами.2. Спросить у клиентов. То есть провести анкетирование, опрос и т.п. С одной стороны - у этого метода есть преимущество, т.к. лучше всего клиента знает сам клиент. Но есть и два больших недостатка:

• Люди в опросах врут, и это - научный факт. Для них цена не важна, но почему-то как только объявляют о росте цен на бензин с завтрашнего дня, они едут и стоят 3 часа в очереди, чтобы заправить полный бак.
• Люди не всегда сами осознают, почему они принимают то или иное решение. Если у владельца iPhone спросить, почему у него телефон именно этой марки, только единицы скажут, что из-за «яблочка» на обороте. Большинство будут убеждать, что из-за производительности, параметров экрана и т.д.

Или пример с продуктами: сколько человек скажут, что они купили тот или иной товар, потому что он стоял на полке на 20 см ниже уровня его глаз? Ни одного. А с точки зрения мерчендайзинга это очень легко объяснимо.

Поэтому, даже если вы сделали опрос покупателей, дополните его обязательно экспертной оценкой, о которой мы говорили выше.

3. Математические методы, которые позволяют определить мотивы поведения потребителей из фактов их поведения.

• Возьмите несколько аналогичных компаний
• Укажите по каждой цену, время реагирования, объемы продаж
• Попытайтесь оценить (хотя бы субъективно, в баллах) уровень предоставляемого сервиса

И статистика сама «вытянет» и покажет в цифрах, что для клиентов на самом деле важно.

Детализация затрат

Выписать статьи затрат - это следующий шаг. Все, что «сжирает» наши доходы.

У каждой компании перечень затрат очень велик, но мы остановимся на тех, которые важны для этой конкретной компании из нашего примера:

• Заработная плата
• Аренда
• Топливо и компенсация использования сотрудниками собственного транспорта
• Инструмент и расходные материалы для ремонта и т. д.

Совет: возьмите для анализа максимально возможную детализацию, которая у вас есть - чем детальнее будут классифицированы ваши затраты, тем более достоверный и удобный для последующей работы результат вы получите на выходе.

На что тратить деньги

Чтобы понять, какие затраты наиболее важны для вас, ответьте на вопросы:

1. Что нужно, чтобы быстро реагировать на проблемы клиентов?

• Достаточное количество сотрудников
• Им (сотрудникам) необходимо предоставить возможность быстро передвигаться от клиента к клиенту

В первую очередь мы говорим про статьи затрат из категории «чтобы». Да, большое количество сотрудников потребует большого офиса, то есть арендной платы. Но это уже следствие, а не причина. Аренда может быть причиной только в том случае, если для оперативного обслуживания мы вынуждены снять офис где-нибудь в центре, чтобы сотрудники могли из него максимально быстро добраться до любого клиента.

2. Что нужно для широкого спектра оказываемых услуг?

• Опять-таки, сотрудники
• Их должно быть либо много, либо каждый из них должен быть оркестром, то есть уметь делать самые разные вещи

И так по каждому фактору конкурентоспособности. При этом кроме просто ответа на вопрос «На что тратить?», мы точно так же, с помощью удельных весов, отвечаем на вопрос «На что тратить в первую, во вторую и т. д. очереди?». Важно не перепутать: не куда тратить больше, а именно - что важнее.Следующая таблица поможет ответить на вопрос: на что нам нужно тратить деньги, чтобы сформировать тот либо иной фактор конкурентоспособности?

Сумма процентов, соответствующих весам факторов конкурентоспособности должна равняться 100% - тогда модель поведения клиента описана полностью. Сумма процентов по каждому столбцу - также 100%, т.к. это означает, что мы полностью определились с тем, что нам нужно делать, чтобы сформировать тот либо иной фактор. Что касается строк, то здесь никаких правил нет: сумма процентов, указанных по каждой статье затрат, может равняться любому числу. Это может быть и 0%, и 400%.

Постепенно добавляем в таблицу еще 3 столбца.

Первый - «Итоговый вклад в конкурентоспособность»

Расчет столбца «вклад в конкурентоспособность»: для каждой статьи затрат умножаем ее процентный вклад в формирование фактора конкурентоспособности на вес фактора в решении клиента. Например, для строки «Заработная плата» расчет будет следующим: 30% х 50% + 25% х 80% + 20% х 100% / 100%. Для строки «Аренда»: 10% х 30% / 100%. И т. д.

О чем нам будет говорить данная величина? Как раз о том, насколько клиентам важно, чтобы мы тратили деньги на те либо иные статьи. Чем полученное значение больше - тем важнее наши затраты для наших клиентов.

Какие затраты нужно сокращать в первую очередь? Очевидно, с наименьшим полученным значением. Если мы сократим суммы расходов по данным статьям, то клиенты практически никаких изменений не почувствуют.

Но может получиться так. Например, статьей с наименьшим индексом у вас будут канцелярские расходы. Клиентам нет разницы, какими ручками вы пишите в офисе. Но в результате анализа вы поняли, что сокращать надо именно канцелярку, занимающую в затратах всего 0,1%.

Вряд ли вы ожидали таких результатов. Поэтому добавляем второй столбец - «Удельная доля затрат». В него просто переносим долю, которую та либо иная статья наших затрат занимает в общей их сумме.

Почему мы продолжаем не обращать внимания на цену? Все просто: если для ваших клиентов главное цена, то на все остальное они просто не обращают внимания.

Случаев, когда цена является единственным или ярко доминирующим (с весом более 80%) фактором, практически не бывает. Но если это так - весь предыдущий анализ вам не нужен. Достаточно последнего столбца. Чем на бóльшую сумму вы сэкономите в затратах - тем на бóльшую величину сможете снизить цены. А значит - надо любыми способами экономить по тем статьям, которые имеют наибольший вес.

Но если цена у вас все-таки доминирует не так сильно, то вам понадобится еще один столбец. Для расчета его значения мы берем удельный вес статьи затрат (для «Заработной платы», например, это будет 60%) и делим на вклад статьи в конкурентоспособность (для «Заработной платы» - 55%). В итоге получаем столбец «Индекс»:

Не имеет значения, что значит индекс 1,09 для статьи «Заработная плата». Здесь нас будет интересовать только соотношение - у каких статей индекс больше, а у каких меньше.

Бóльший индекс получается в тех случаях, когда сумма затрат большая, а вклад в конкурентоспособность маленький. А это значит, что на эти цели мы тратим много денег - в то время как клиентам все равно!

И, наоборот. Маленький индекс означает маленькую долю затрат, но большой вклад в конкурентоспособность. Денег мы тратим чуть-чуть, но они очень важны для клиентов. Если мы перестанем их тратить, клиенты попросту от нас уйдут.

Какие затраты нужно сокращать в первую очередь в этом случае? С наибольшим индексом, конечно. С одной стороны, мы сможем существенно сэкономить, так как говорим о затратах с высокими суммами. С другой - на нашей конкурентоспособности это скажется не смертельно, так как мы берем не самые существенные для конкурентоспособности затраты.

Поэтому в конкретном примере в первую очередь нужно обратить внимание на сокращение стоимости аренды. А дальше уже включать стандартные, знакомые методы работы с затратами.

Как сократить аренду?

• Посадить сотрудников поплотнее
• Сделать на нескольких инженеров одно рабочее место
• Переехать в более дешевый офис

И, на самом деле, все это верно. Ведь для клиентов нет разницы, где и как размещается компания.

А вот если мы начнем экономить в заработной плате, на которую тратим вроде бы больше всего - сможем прилично сэкономить? Сможем, но при этом мы:

• Или перестанем быстро реагировать на запросы клиентов, так как оставшихся инженеров будет просто разрывать между клиентами
• Или наберем студентов, которые на каждый вопрос клиента начнут лезть в справку или разбираться в схеме компьютера

Пэтому вместе с сокращением затрат, существенно сократятся еще и количество клиентов и выручки.

Таким образом, анализ позволит вам понять:

• Куда именно вкладывать деньги
• Как не тратить их бездумно на то, что никому (кроме нас) не нужно
• Как вложив немного, сразу почувствовать отдачу в виде роста количества клиентов и продаж