Как планировать бюджет на 2016, когда неизвестно, что будет с курсом доллара и продажами

- Сегодня предугадать ход событий практически невозможно. Точность планирования снижается. Если раньше отклонения от бюджетов составляли 5-10%, то сейчас в некоторых отраслях достигают 30-40%.

Многие предприятия в буквальном смысле «лихорадит». Предыдущий опыт не помогает, ставшие привычными тенденции теряют актуальность. Единственным стабильным фактором оказывается всеобщая нестабильность. Например, в розничном бизнесе (ритейле) так называемый период отпусков - с августа по сентябрь, традиционно - период высоких продаж. Существуют определенные тенденции поведения спроса в этот отрезок времени, проверенные годами. Но 2015 спрос вел себя по-другому - в некоторых компаниях был лучше. В некоторых - хуже, но общего тренда не прослеживалось.

Можно ли было это прогнозировать и запланировать? Теоретически - да. Но практически об этом стало понятно уже по факту. И любые, даже сделанные в начале августа прогнозы оказались некорректными.

Что делать, когда планировать бюджет невозможно

Можно сказать, что понятие «бюджет на следующий год» теряет всякий смысл. При этом возрастает роль давно изобретенного инструмента - сценарного планирования. Это возможные варианты будущего развития событий.

Как правило, бюджетирование в компании оперирует единственным набором допущений. Никакие альтернативные сценарии не рассматриваются. Будущее при таком планировании выглядит как скорректированное повторение прошлого.

Но сейчас всем понятно, что «завтра», в условиях нестабильного внешнего окружения, может принципиально отличаться от «сегодня».

И «одномерного» понимания будущего недостаточно.

При сценарном подходе организация готовится к разным вариантам развития событий.

Основные этапы сценарного планирования

Конечно же, при различных сценариях должны разрабатываться меры, направленные на поддержание стабильности компании.

Основные этапы сценарного планирования:

1. Определение ключевых проблем или вопросов. Собирается вся имеющаяся информация, как по внутренним бизнес-процессам, так и по состоянию рынка. И формируется пул ключевых вопросов - тех, которые регулярно поднимаются на планерках и собраниях, обсуждаются в корпоративной переписке, не дают спокойно спать топам вашей компании.

Например: есть ли смысл открывать филиал? Есть ли смысл привлекать кредит? Нужно ли запустить новое бизнес-направление? и т.д.

Результатом этого этапа будет сформулированный перечень ключевых вопросов.

2. Оценка ключевых факторов внешней среды. Далее берется каждый из вопросов первого этапа и оценивается с точки зрения:

• Доступные внешние ресурсы
• Конкуренты
• Партнеры
• Поставщики
• Заказчики

На этом этапе неплохо оценить и макроэкономические тенденции, которые могут напрямую влиять на развитие бизнеса: изменения курса валют, покупательная способность населения, инфляция и др.

3. Формирование сценариев. Развитие событий, с учетом всех факторов, группируется в несколько рамочных сценариев - как правило, 3-4 варианта.

4. Определение рисков и возможностей для компании. Анализируются плюсы и минусы каждого из разработанных вариантов.

5. Выявление критических событий/определение контрольных точек. Необходимо определить показатели, по которым регулярно отслеживается ход сценариев, появление новых событий во внешней среде.

Эти показатели будут индикаторами - того, что наступило время менять сценарий.

6. Формирование плана действий для каждого из сценариев. Кроме того, прорабатываются мероприятия по переходу от одного плана к другому.

Что сценарное планирование дает бизнесу - 3 примера

Подготовка различных сценариев развития компании помогает компании более гибко и быстро реагировать на изменения. Так, для одной российской компании в период кризиса 2008 был разработан план, который содержал всего 2 сценария - Рецессия и Депрессия. В ноябре, исходя из темпов падения спроса, ситуация была оценена как сценарий Депрессия. Было активно проведено сокращение затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции удалось снизить на 30-40%.

Опыт другого российского бизнеса советует определиться с правилами осуществления расходов. Исходя из того или иного сценария, компания установила лимиты по расходам. Как только по главному показателю (объему продаж) вместо одного варианта бюджета выбирался другой - сразу же вступал в действие иной диапазон лимитов - по статьям затрат.

Раньше же лимитирование по статьям не осуществлялось. В бюджет закладывалась плановая сумма, отклонения от которой могли быть как в положительную, так и в отрицательную сторону (в пределах 5-10%).

Лимитирование позволило более эффективно управлять затратами.

Положительный опыт использования сценарного планирования есть и в Беларуси. Так, одна крупная розничная сеть в период предыдущих кризисов постоянного готовила несколько сценариев своего развития:

• Реалистичный бюджет
• Бюджет по плану Б (пессимизм)
• Пара сценариев с учетом открытия новых торговых объектов

Потом в зависимости от возникающих событий выбирался сценарий развития. В результе компания была готова к происходящим изменениям и, как следствие, работала достаточно эффективно.

Особенности работы со сценарным планированием

Главный недостаток метода - чрезвычайная трудоемкость, требующая значительного временного ресурса, а также относительная вариативность результатов. Поэтому инструмент может быть не востребован мелким и средним бизнесом, хотя он эффективен и для крупных компаний, и для небольших.

Преимущества метода по сравнению с другими:

1. Высокая эффективность при краткосрочном и среднесрочном планировании.

2. Выявление широкого диапазона рисков. Это позволяет разрабатывать эффективные методы управления ими. Поэтому хорошим подспорьем для сценарного планирования будет система управления рисками.

Риск-менеджмент начинает играть очень серьезную роль в условиях экономической нестабильности. К развитию таких систем проявляет интерес крупный российский бизнес. Белорусские компании, которые используют эту систему, можно, наверное, пересчитать по пальцам.

Однако этот подход эффективен только при глубоком и серьезном отношении. Я знаю случай, когда одна крупная компания, торгующая одеждой 5 лет, ежеквартально фиксировала все свои риски. Затем составлялся план по улучшению ситуации, по управлению рисками - и делался прогноз. После этого документы отправлялись в штаб-квартиру. Но получалось, что финансовый директор смотрел отчеты риск-менеджера максимум раз в год - он верил информации на 100%, не перепроверяя ее. Отчеты отправлись в штаб-квартиру без его обязательного согласования. То есть подход был формальным и не слишком глубоким. Это не приносило должного результата.

Все изменилось, когда последний отчет по рискам был изучен и проверен несколько раз. Подход стал более серьезным, практичным, с четкой оценкой. Весь финансовый отдел был вовлечен в подготовку расчетов, оценку рисков и прогнозов - что может произойти с компанией, прибылью и продажами, если реализуется тот или иной сценарий. Например, риск санкций стал для компании жесткой реальностью. Он был не только прописан - было продумано несколько вариантов действий. И компании стало проще выстраивать свою работы на рынке сегодня.

Особенности бюджетирования в малом и среднем бизнесе

Мой опыт показывает, что мелкие и средние компании, как правило, используют достаточно короткие горизонты планирования - в пределах 1-3 месяцев. При этом планы обновляются, как правило, еженедельно или ежемесячно. Это также позволяет быстро реагировать на изменения во внешнем и внутреннем окружении.При таком подходе очень важно, чтобы бюджет компании перестал быть перечнем финансовых показателей. Он должен стать базой для реализации конкретных мероприятий. Их состав зависит от изменений в экономике. Будет полезно сознательно выработать избыточное количество мероприятий. Они должны быть направлены на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли).При этом важно не скатиться в хаотичное распыление усилий - тогда можно вообще не получить никакого эффекта.

Важен лидер в каждом из этих мероприятий.

Что еще важно учитывать, планируя бюджет

1. Необходимо уделять больше внимания исследованиям рынков. Например, сбору и изучению информации об уровнях заработных плат. Она позволяет улучшить управление этой статьей расходов.

2. Необходимо с большой осторожностью воспринимать предыдущий опыт. Опыт должен учитываться при планировании крайне взвешенно. Прежде всего из-за того, что многие ключевые факторы внешней и внутренней среды компании обязательно подверглись изменению (удельный вес на рынке, предпочтения покупателей, бюджеты и проч.). Нельзя автоматически, под кальку, запланировать те или иные действия только потому, что они были ранее успешными и результативными.

Предыдущий опыт сам по себе, безусловно, бесценный актив. Но искусство менеджеров, занимающихся планированием, как раз и состоит в том, чтобы оптимально его использовать, подвергнуть критическому анализу - и применить только то, что действительно сработает в новой среде.

3. Всегда надо помнить, что, возможно, «черный лебедь» уже расправил крылья - и завтра с его появлением весь прекрасный план придется перечеркнуть и начать создавать новый.

Но и без кризиса планы могут и должны быть подвержены корректировке, в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Вопрос только в глубине, масштабности таких корректировок, их стоимости и целесообразности.

Что учитывать, планируя сценарий в 2016

Ожидания в 2016 года прежде всего будут связаны с отрицательными тенденциями.

1. Придется столкнуться с дальнейшим охлаждением экономики. ЕБРР ожидает падение экономики Беларуси на 1% в 2016. Следствием будет рост числа безработных, усиление конкуренции на рынке труда и, может быть, снижение уровня заработных плат. Будет разумно при бюджетировании на 2016 продумать несколько сценариев по статьям расходов, связанных с оплатой труда.2. Продолжится девальвация белорусского рубля по отношению к доллару США и евро. Особенно это ударит по импортерам и компаниям, имеющим большой удельный вес импортной составляющей в себестоимости. Им нужно иметь планы действий по быстрому реагированию на изменения курса (повышение цен, переоценка товаров на реализации, условия работы в кредит и др.). При бюджетировании имеет смысл учитывать девальвацию отдельным пунктом.

В ситуации неопределенности очень важно понимать, что происходит по бизнес-причинам (операционные процессы, фактор конкуренции и проч.), а что - по причине изменения курса валют.

3. Падение покупательской способности населения, которая, главным образом, будет вызвана падением доходов, приведет к снижению товарооборота. Изменится структура ассортимента продаваемых товаров (будут продаваться более дешевые). Может быть, снизятся торговые наценки. Поэтому при бюджетировании следует учитывать и эти факторы риска.

В целом же, пожалуй, основная философия при подготовке бюджета следующего года сводится к разноплановому пониманию развития компании, умению строить бюджеты, основанные на конкретных мероприятиях. Главное понимать, что если может наступить «минус» - нужно найти компенсатор этому фактору и вовремя на него отреагировать.