Вот из чего состоит корпоративная культура «Атлант-М»

Личным опытом Олег Хусаенов поделился во время мастер-класса в бизнес-клубе Imaguru.

- Лет 15 назад, будучи гендиректором «Атлант-М», я собрал в Минске членов команды, нанял модератора, и два дня мы безвылазно просидели, пытаясь сформулировать, что такое корпоративная культура и для чего она нужна. Мы потеряли время и ни к чему не пришли. Наше видение было как видение слепых, которых подвели с разных сторон к слону. Кто-то говорил, что корпоративная культура - это хобот, кто-то - что это хвост, а кто-то рассказывал, что это ноги. Я бросил идею формализовать корпоративную культуру, но продолжал наблюдать за ее развитием в компании. Вот выводы, к которым я пришел на протяжении многих лет управления компанией, которая росла и стала крупной:

• Корпоративная культура очень сильно связана с лидером и командой. Когда компания только зарождается, корпоративная культура несет генетический код этих людей.
• Ее невозможно формализовать, это неформальная вещь. Это дух компании: либо он есть, либо его нет.
• Единственное, что можно сделать - создавать элементы корпоративной культуры.

Приведу удачные примеры создания элементов корпоративной культуры в «Атлант-М» и в каждой из портфельных компаний «Зубр Капитал» (МТБанк, «СофтКлуб», «Атлант Телеком» и «АтлантКонсалт»).

Корпоративный календарь

На национальном уровне каждая нация отличается своим календарем праздников. Соответственно, хотите вы или нет, на уровне предприятия вы также будете выстраивать свой календарь. Он помогает сотрудникам жить в одном ритме, чувствовать принадлежность к компании.

Вот мероприятия из нашего календаря.

Субботник. В последнюю субботу апреля все сотрудники выходили на субботник. Они либо убирали офисы, либо чистили территорию.

Социальные мероприятия. Праздновать 8 марта или 23 февраля - хорошие традиции, которые сплачивают коллектив.

Конкурс «Лучший по профессии». В вашей компании есть люди, которым вы хотите оказать честь и проявить уважение. Например, это лучшие продавцы, лучшие менеджеры. В «Атлант-М» мы организовывали конкурс в определенном городе, в который приезжали сотрудники и соревновались между собой. Победители получали диплом и признание компании.

Тренинги топ-менеджеров. Раз в год мы вывозили директоров 37 дилерских предприятий «Атлант-М» на семинар по обмену опытом, нанимали бизнес-тренера, который им читал лекцию. В «Зубр Капитал» на последний тренинг мы собрали директоров и топ-менеджеров портфельных компаний и пригласили для них Моти Кристал - известного в мире специалиста по переговорам. За два дня он прочитал нам две лекции. Мы думаем, что эти универсальные знания будут полезны директорам.

Конференции по обмену опытом. В вашей компании всегда есть специалисты, который предлагают какую-нибудь инновацию. Можно организовать конференцию по обмену этим опытом между такими сотрудниками. В «Атлант-М» к каждому такому событию мы делали плакат. Это хороший опыт наглядной агитации, который, как и бренд компании, всегда сопровождает то или иное мероприятие.

Присяга директора. Когда новый директор автоцентра заступал на должность, он приносил торжественную присягу.

Корпоративный блог. Он ведется сотрудниками компании еженедельно.

«Июнька». В «Атлант-М» работает 4 тыс. человек. Разрабатывая это корпоративное мероприятие, мы решали, каким образом собрать всех сотрудников вместе с их женами и детьми. Мы хотели, чтобы семья видела, где работает их отец и муж и гордилась им. В Минске такого большого помещения мы не нашли и подумали, что это можно сделать под открытым небом. Была выбрана большая поляна под Минском, и каждый первый выходной июня сотрудники компании из России, Беларуси, Украины ежегодно приезжают на «июньку» с семьями. Проходят спортивные соревнования, выступления в формате КВН. Даже если непогода, всё - весело и задорно, особенно для молодежи.

Мероприятия в области управления персоналом

Это ритуалы, процессы и процедуры, которые вы разрабатываете и выполняете. Когда сотрудник попадает к вам на работу, то понимает, что попал в «вашу» компанию, которая отличается от других организаций.

Портрет идеального сотрудника. Мы его делали по каждой специальности. Потому что понимали, что крупная компания - это некая мозаика, в которой нам нужны разные, а не, к примеру, одни только черные куски смальты.

Этот портрет мы отправляли и собственным, внутренним, рекрутерам, и внешним специалистам, когда отдавали рекрутинг на аутсорсинг.

Обучение новичков. В больших и растущих компаниях набирают много сотрудников, которые нуждаются в адаптации на новом рабочем месте. Раз в квартал мы собирали всех, кого приняли на работу, приглашали гуру бизнеса и тот читал вводные лекции. Таким образом новичкам было легче адаптироваться и пройти испытательный срок.

Программа кадрового движения и роста персонала. В растущих компаниях молодые люди, которые приходят на работу, понимают, что у них есть возможность вырасти с уровня стажера до хорошего специалиста. Сотрудники могут прийти к своему руководителю и разработать вместе с ним такую программу. Затем она формализуется.

Программа кадрового движения не только нужный элемент корпоративной культуры, но и хороший мотивирующий фактор. Новичкам, которые пришли на работу, можно рассказывать истории успеха коллег. Это также элемент корпоративной культуры, который очень хорошо работает.

Культура коммуникаций

Из 5 видов коммуникаций самая главная - коммуникация внутри компании, когда команда может быстро договариваться между собой и не тратить много времени на общение.

Внутренняя почта и рассылки. Общение через собственный почтовый сервер дает ощущение некоей принадлежности к компании. Поэтому хорошо, когда в письмах сотрудников вместо @gmail.com стоит, к примеру, @atlant-m.com. Когда же по такой электронной почте приходя рассылки, это позволяет людям быть в едином информационном пространстве.

Собрание руководителей, общее собрание. Я знаю многих руководителей, которые уделяют этой процедуре большое значение. Планерки за 5 минут до начала рабочего дня делаются очень легко и очень эффективно работают. И все знают, что в определенном отделе сотрудники привыкли приходить на работу не в 9-00, а в 8-55.

Это отличает команду внутри большой корпорации - от другой команды.

Принципы и ценности компании

Сотрудники должны не только знать, но и понимать, разделять ценности и принципы компании. Начиная с лидера компании. Вы не только их декларируете, но и демонстрируете. И лучший способ сделать это - создать бренд и бренд-код компании. И доносить с его помощью, какова миссия вашей организации, как вы ее позиционируете, каков стиль работы, какие ценности она исповедует. Некоторые компании создают для этого девизы, лозунги, символы. Они идут изнутри: великолепно, если у организации получается это делать. Если вы видите очень хорошего специалиста, который не разделяет ваши ценности - не берите его на работу. Но если перед вами человек, который разделяет ваши ценности, он близок вам и полезен, но на данный момент в компании нет подходящих вакансий - все равно принимайте такого специалиста на работу. Он принесет вашей компании большую пользу.

Во всех компаниях, где я работал и работаю, мы не поем гимны, не поднимаем корпоративный флаг. С этим как-то не сложилось. Вместо девизов и лозунгов мы придумали шуточную форму всевозможных плакатов.

Стандарты внешнего вида

Если вы клиентоориентированная компания, вам надо вводить стандарты. Если вы продаете дорогие машины, то не можете позволить, чтобы ваш менеджер вышел в футболке или неглаженных брюках. У клиента будет несоответствие представления о компании и того, что он видит в реальности. Для подобной категории сотрудников есть определенная форма одежда. На обучении новичков, при приеме на работу сразу об этой форме одежды говорится.

Внешний вид сотрудников - первый сигнал «свой-чужой» и для компании. На айтишников, например, подобные требования перенести невозможно, у них свои стандарты одежды. Но, скажем, корпоративный бейдж носить не тяжело. Недавно я прилетел из Америки, где посещал офисы Apple, Facebook, Google. Последний поразил меня открытым кампусом, в который может получить доступ не только сотрудник компании, но и человек с улицы. Google не важно, как одевается его персонал. Но чтобы не спутать сотрудника компании и гостя офиса, каждый из специалистов компании носит бейдж.

Привлечение студентов

Когда-то я занимался внедрением на «Атлант-М» автоматизированной системы управления SAP. После того, как она была установлена, мы стали получать нарекания от менеджеров. Самое главное их них было в том, что система неудобна в использовании. Сотрудники привыкли работать в 1С и других программах. Мы задумались - может действительно SAP «дубовая» система. И провели эксперимент в одном из автоцентров. Взяли на работу в определенную смену только студентов. Которые не умели работать ни в 1С, ни в других программах.

Студенты очень быстро научились работать в SAP. Когда же мы предложили им перейти в 1С, они сказали, что это неудобно. Наш эксперимент показал, что привычки не есть самая хорошая вещь.

Мы любим работать со студентами. Это тоже элемент корпоративной культуры. Вот преимущества работы с ними:

• Они смелые.
• Они никогда не говорят «это невозможно». Когда вы приходите к коллеге-профессионалу и говорите, что надо сделать что-то трудное, он может ответить, что это невозможно. Студент так не скажет. Он скажет «я попробую».
• Уровень заработной платы, по нашим наблюдениям, стоит в приоритетах у студентов на 3 или 4 месте. В первую очередь их интересует experience и adventure - новый опыт, ощущения, возможность пройти обучение.

3 «нельзя» компании

В «Атлант-М» можно было очень многое, но вот за нарушение трех «нельзя» из компании увольняли сразу:

• Нельзя воровать. Если вы честный, а рядом работает человек, который ворует, то у вас опускаются руки.
  
  Воровство мы понимали в широком смысле: коррупция, воровство времени, воровство товарно-материальных ценностей. Это как коррозия. Она разъедает компанию изнутри.
• Появляться пьяным на работе - смертельный грех. Мы начинали свою деятельность в 1990-е, в лихие, бандитские годы. Тогда было очень распространено, когда во время работы распивали спиртные напитки. Мы сказали, что не будем пить. Исключение - когда руководство считает, что есть повод отметить праздник на рабочем месте.
• Нельзя работать на другую компанию. Если мы с вами заключили договор, это значит, что время, которое вы посвящаете работе у нас, нельзя тратить на работу в другой компании. Не важно, это ваш бизнес или что-то еще.

Потом появилось еще одно «нельзя»: нельзя курить на рабочих местах. Сейчас этот запрет вводится повсеместно, но в 1990-е годы на работе курили все, и это было проблемой.

3 принципа руководителя

Как у генерального директора у меня есть свои принципы. Они остались со мной и сейчас, когда я руковожу «Зубр Капитал»:

• Делай сложное доступным.
• Извлекай выгоду из невыгод.
• Учиться, учиться и учиться.