Самое большое интервью основателя TargetProcess Михаила Дубакова

Компания TargetProcess занимается разработкой систем управления проектами, которые используют методики Scrum и Kanban. Ее решения используют более 1 500 компаний из 50 стран мира, среди которых Cisco, Citrix, Caterpillar, Marriott. В штате TargetProcess около 100 человек. Офисы компании работают в Беларуси, Германии, на Кипре, в США.



Это интервью продолжает серию глубоких бесед Виталия Денисенкова с известными белорусскими ИТ-предпринимателями.

Михаил, ваша компания делает крутой продукт. Расскажите, как вы заряжаете людей выкладываться по максимуму?

Расскажу, как мы начинали строить компанию. Сам продукт мы начали делать в 2004, а компания появилась в 2006. Это была обычная компания, мы не ставили каких-то особенных целей. Был продукт - продавали, нужны были люди - взяли. Через 5 лет штат вырос до человек 20, мы вроде как уже чего-то достигли, закрепились более-менее на рынке. Что делать дальше?

И мы решили делать лучший в мире продукт в своей категории. Это была классная, амбициозная цель. Начали разбирать по полочкам, что нужно, чтобы ее достичь. Все свелось к тому, что нужны лучшие люди и лучшие условия работы для них. Под условиями понимается очень обширный круг - это и возможности, и культура компании, и зарплата, и отношение к сотруднику. Если найдутся люди, которые придут на нашу амбициозную цель, и у них будут хорошие возможности реализовать себя, есть, по крайней мере, какой-то шанс сделать крутой продукт.

Лучший в мире продукт - это цель, которая постоянно «плавает»: сегодня планка одна, завтра - другая.

Но в целом посыл был такой. Начали изменения. Несколько человек уволили, потому что видели, что они не подходили под наши критерии.

Многие из тех людей, которые тогда пришли в компанию, работают у нас до сих пор. Понятно, что у некоторых задор немного поугас, но в целом они по-прежнему составляют костяк команды, который тянет компанию вперед.

От людей зависит все. Если удастся найти несколько таких человек, у которых драйва хватает, которые разделяют цели компании, я думаю, это будет являться ключевым фактором успеха. Если таких людей в компании нет, придется их искать, меняя текущий состав. А это очень тяжело, и в первую очередь морально.

Также важно, чтобы цель была достижима в обозримом будущем. План должен быть рассчитан не на 20 лет, а на 3-4 года. В нашей компании на частичное достижение поставленной цели ушло примерно 5 лет. Но рыночная планка взлетела в разы выше, чем была поставлена первоначально. Мы немного усложнили продукт, были допущены какие-то ошибки. Сначала до лучшего продукта нам было еще очень далеко.

Как в людях поддерживать мотивацию? В 2012-2013 годах был реальный драйв. Сейчас компания немного на спаде: не критическом, но чувствуется. Скажем, раньше было 9 по 10-ти бальной шкале, сейчас около 8. Это еще хорошо, но уже тревожно. До более низких уровней мы пока не доходили за эти 5 лет. Люди не уходят, не меняют компанию, даже если подустали: работать комфортно, команда хорошая, нет овертаймов, много всяких бонусов.

У нас бывали иногда ситуации, когда человек почти уходил: просто выгорал и не мог работать больше. Мы предлагали взять тайм-аут в 2-3 месяца, после которого человек возвращался и работал даже лучше, чем раньше. Такой рестарт возможен.

Но тут нужно понимать, что люди разные: кто-то перегорает окончательно - когда ты видишь, что какая-то более-менее адекватная пауза не помогла, то лучше уволить человека.

Считаю, что больше одного года очень сложно поддерживать высокий уровень драйва. На таком подъеме просто невозможно работать все время.

Нужны новые люди, обновление команды. Я не имею в виду увольнение, я имею в виду рост. Когда приходят новые хорошие люди, они тоже вливают какую-то струю - у них обычно драйва больше, чем у тех, кто работает давно. Это может помочь.

Но в целом, когда долго работаешь над одним продуктом, очень тяжело поддерживать драйв и фокус.

Я также думаю, что очень важна культура компании. Если культура хорошая, то, если спады и будут, они будут происходить волнообразно. В компании мы проводили опрос среди сотрудников об их ощущениях работы за последние полгода. Наша задача, чтобы по этому опросу в среднем по компании было 8 из 10 баллов. За прошлые полгода было 8,2, сейчас, как я уже говорил, 7,9. И этот небольшой спад - отражение текущего положения в компании.

Мы что-то делали, ожидали, что это выстрелит на рынке, а оно не выстрелило. Стало лучше, но не настолько, как мы хотели. План не выполнен до конца. И, конечно, после этого нужно какое-то время на восстановление.

Лично у меня это заняло почти весь последний год. Сейчас я чувствую, что начал восстанавливать свой уровень драйва. И компания это чувствует.

Когда у руководителя компании происходят какие-то переосмысления или падает мотивация на какое-то время, все сразу это чувствуют, люди все замечают.

Я думаю, что у любой компании есть взлеты и падения. У средних компаний вроде наших TargetProcess и Студии Борового подобная турбулентность - обычное дело. Как восстанавливаться - это сложный вопрос. Компаний, у которых рост идет 10 лет подряд единицы.

Мне трудно советовать, что нужно делать, чтобы компания «взлетела». Возможно, нужно пересмотреть какие-то ценности, основы, на чем компания вообще строится.

В 2010 году мы описали базовые принципы компании. У нас их три: это страсть к работе, доверие и взаимоуважение. Эти три принципа соблюдаются в компании. Несоблюдение и неосознание ошибок - это повод для увольнения.

Как появились эти ценности?

Они пошли от руководства компании - сверху вниз. Я не уверен, что другой подход сработает. Мы пытались: собрали всех, спросили, какие у нас ценности, но это не сработало. На самом деле, люди об этом не думают, по большому счету им все равно, особенно если сначала этих ценностей не было, и ты пытаешься сейчас их внедрить.

Тут важно иметь костяк людей с определенным авторитетом в компании. Такая группа способна разработать и внедрить ценности, которым все остальные будут просто следовать. В целом, люди любят следовать чему-то. Это нормально. Если у вас хорошие лидеры, то люди будут следовать за ними.

Когда следуешь понятным правилам игры - находишься в зоне безопасности...

Да, и если это созвучно твоим внутренним принципам, это тоже хорошо. У каждого лидера есть последователи. Думаю, что внутренняя культура может помочь сдвинуть компанию в ту сторону, в которую необходимо руководству.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» пишет, что когда вы нашли нужных людей, они не будут недовольны сменой курса...

То, что людям приятно работать вместе - это один из важных факторов, почему они не меняют работу, даже если подустали. Компания должна делать все, чтобы у людей было больше возможностей пообщаться друг с другом. Это могут быть совместные обеды, например. У нас в компании есть кухня, где можно поесть - примерно в одно и то же время к нам привозят обеды. Можно выделить полчаса-час, чтобы сесть за стол и поговорить с любым человеком. Так люди узнают друг друга гораздо лучше.

Если приходит новый человек, мы выделяем бюджет для команды на поход в боулинг или бар, чтобы новый человек быстрее влился. Компания должна что-то делать, чтобы у людей появилась возможность налаживать социальные связи.

Сюда же относятся корпоративы и всякие события. Все это очень полезные вещи. Например, летом у нас была конференция. Мы поехали в загородный комплекс, провели там два дня с ночевками. Помимо конференции у нас были сессии, где мы обсуждали насущные проблемы. Мы такого раньше не делали - получилось классно. Если до этого был спад, то после произошел подъем. Чувствовалось, что сотрудники поняли что-то, что раньше не понимали.

Потом люди сами начали ходить куда-то вместе, стали формироваться дружеские отношения.

Насколько это влияет на работу?

Это сильно влияет. Тебе сложнее уйти из компании, где у тебя три друга работает, с которыми ты можешь проводить время вне работы.

Кроме того, если ты вместе работаешь и хорошо общаешься с человеком, то тебе проще сказать ему что-то, даже негативное, а это важно.

С другой стороны, если человек все-таки уходит из компании, то он может потянуть с собой и людей. То есть, если вдруг все становится плохо, то исход здесь может быть очень быстрый.

А джуниоров вы до сих пор не берете?

У нас был эксперимент, когда мы взяли двух джуниоров. С обоими пришлось расстаться - с одним раньше, с другим позже. Это не их вина, это особенности нашей системы. Проблема была в огромном разрыве в знаниях джуниоров и наших разработчиков. Мы не знали, как с джуниорами обращаться. Никто не занимался их развитием, не выстраивал программу повышения их уровня знаний.

Джуниоров брать можно, но нужно заниматься менторингом. Нужно понимать, что от джуниров отдача будет не сразу. А мы почему-то думали, что они сами будут учиться.

Как вы находите столько высококлассных разработчиков?

Условно, мы можем нанять много дешевых разработчиков, но нам это не нужно, т.к. это снизит качество продукта. Поэтому мы стараемся строить такую элитарную компанию - хотим нанимать лучших работников. К нам довольно сложно попасть. Многие разработчики, которые к нам приходят, удивляются, сколько умных людей мы собрали в компании. Таких людей сложно найти, и если мы захотим вырасти, например, до двухсот человек, а мы уже планируем такой рост, это будет непростая задача.

Но наша стратегия требует 200-300 человек, т.к. за разумное время мы компанией в 90 человек целей не достигнем.

Сейчас мы ищем венчурный капитал, т.к. нам не хватает ресурсов, чтобы идти с нужной скоростью.

Мы видим потенциал, понимаем, куда идти, но ресурсов не хватает. Если мы найдем деньги, то сможем вырасти до 200 человек за 1,5 года.

Привлечение стороннего капитала - обычно достаточно непростое решение для фаундеров...

Да. Я слабо верю во внешние инвестиции, одно время был даже категорически против. Но, наверное, это неправильно. Раньше у нас уже были хорошие возможности привлечь инвестиции, а мы ими не воспользовались, поэтому росли не так быстро, как могли бы. Я всегда больше сосредотачивался на минусах венчурного капитала и меньше думал о плюсах.

Но в какой-то момент я понял, что цели, которые мы ставим, слишком амбициозные для маленькой компании. И нужно либо цели менять, либо привлекать внешние ресурсы.

Хорошо. Расскажи подробнее, что такое для тебя культура компании

Я думаю что культура - это в первую очередь люди. Именно они формируют культуру. Ты можешь спустить сверху какие-то принципы, но сформируют культуру люди, которые придут. Они все равно будут общаться между собой без тебя, обсуждать какие-то вещи, которые, на твой взгляд, обсуждать не стоит. Ты ничего не сможешь сделать.

Наберешь хороших людей - будет хорошая культура. И наоборот.

Опять же это понятие очень абстрактное - хорошие или плохие люди. Скорее, подходящие. Есть ли в компании человек, с которым мне лично было бы неприятно общаться? Конечно, есть разные люди: с кем-то не очень приятно общаться, с кем-то нормально, с кем-то, может, не очень интересно. В целом, с большинством людей мне общаться комфортно.

Такая проверка: есть ли человек, с которым тебе неприятно общаться? :)

Тут очень сложно. Я боюсь сказать, что это лакмусовый тест. Возможно. Если я провожу интервью, у меня есть маркеры. Например, человек читает книги - маркер. Программирует или знает какие-то области, которые достаточно новые, но интересующийся человек их должен знать - это хорошо. Не знает - сразу минус. Или если человек пишет статьи где-нибудь - круто, значит он активный. Таких людей в Беларуси, кстати, очень мало.

На Западе довольно много хороших программистов любят статьи писать, блог вести. У нас таких единицы.

То есть во время интервью, которое я провожу, человек называет какие-то вещи, и ты говоришь: «Классно, я примерно так же делаю». Тебе он нравится. Сложно формализовать это, конечно. Я думаю, что культура идет от фаундеров, так как они проводят все собеседования, особенно сначала. И, в принципе, они выбирают людей. Можно сказать, что те люди, которые тебе нравятся, и сформируют культуру компании.

Есть распространенное мнение, что компания нивелирует сильные стороны руководителя и усиливает слабые...

Да, конечно. Я на самом деле интроверт. И поэтому не очень хороший продавец. Есть человек, который этот вопрос закрывает. Меня нельзя назвать жестким лидером, но я довольно категоричный. А у меня есть человек, который это все смягчает, такой своеобразный «социальный клей». Важно, когда у тебя есть партнеры, которые тебя дополняют.

А если нет?

Одному в бизнесе очень тяжело. Конечно, когда у тебя есть плохой кофаундер - это еще хуже.

Но когда ты один - это плохо. Не с кем пообщаться и обсудить такие темы, которые ты ни с кем больше обсудить не можешь.

Мы хоть и общаемся с кофаундерами, но все равно хочется свежих мыслей. Мне немного мешает моя интровертность.

Я думаю, интроверты лучше добиваются результатов. Команда дополняет. Вот меня некому дополнять, что делать?

Виталий, насколько часто вы спорите в компании?

Не так часто, как хотелось бы.

У нас в компании споры бывают довольно часто. Спор - это индикатор того, что людям не все равно, и у них есть свои точки зрения. Важно, чтобы не было такого, что ты пришел на собрание с готовым решением, все его послушали и согласились. Иногда так бывает, но, в целом, такие вещи должны обсуждаться с разных сторон.

Если люди не высказывают тебе какого-то противоположного мнения - это плохо. Часто я прихожу со своей точкой зрения, а в процессе дискуссии она меняется в силу того, что появляются какие-то новые аспекты, которых я мог не заметить.

Важно создать культуру, когда люди не боятся высказывать свою точку зрения. У нас, например, это не сразу возникло, а некоторые люди по-прежнему боятся.

Я бываю достаточно категоричен, но никогда не перехожу на личности, никого не обвиняю. В целом в TargetProcess кредит доверия огромный, поэтому есть возможность ошибаться. Люди понимают это и не боятся сказать что-то, что может быть даже глупо в целом. Поэтому, на мой взгляд, спор - это индикатор драйва, заинтересованности людей. А если этого нет, это плохо. Приходится все решения принимать самостоятельно.

Бывают ли у тебя ситуации, когда ты немного отвлекаешься от бизнеса, и внутри компании сразу что-то начинает, образно говоря, барахлить?

Иногда я ухожу в себя, больше начинаю анализировать, думать и меньше решать какие-то насущные проблемы. Это происходило примерно весь последний год, когда я видел, что тот проект, который мы делали, пошел не так, как мы ожидали. Я ушел в себя и начал искать причины. Год прошел, и мне кажется, что я их нашел. У меня появился новый взгляд.

Но все это время я был немного дистанцирован от компании. Почти все делегировал и принимал очень мало участия в каких-то оперативных решениях. Конечно, это сильно чувствуется. Поэтому если у любого руководителя будет такой период, то компания это почувствует на 100%.

Еще для меня лично нужно иметь какие-то источники пополнения энергии.

От энергетического уровня руководителя очень сильно зависит, как идут дела у компании. Если есть драйв, то тогда и в бизнесе все будет хорошо. Если уровень энергии низкий, то это может привести к посредственным результатам компании в целом.

Поэтому очень важно найти правильные источники пополнения и поддержания энергии. Я их искал последнее время.

Я начал медитировать.

У меня была привычка ложиться спать в 2 часа ночи, сейчас я пытаюсь ее менять - ложусь в полпервого, в двенадцать.

Еще вариант: правильное, хотя бы относительно, питание. Необходимы какие-то активности вне работы - невозможно все время заниматься бизнесом. Нужно хорошее долгосрочное хобби, например, гитара, спорт. С детьми время проводить. Можно свои какие-то проекты делать, например, я с сыном начал книжку писать, придумывать персонажей и т.д. Для меня создание чего-то нового неизменно дает подъем. Написал хорошую статью - подъем. Когда последние полгода я ничего не создавал, думал много, это чувствовалось.

Обычная ситуация - все решают текущие задачи, проблемы. Развитием компании занимаются по остаточному принципу. Как ее разрешить?

У нас примерно такая же ситуация, когда все заняты решением задач и совсем нет времени заняться чем-то несрочным, подумать.

Раньше у нас в компании были оранжевые пятницы - день, когда люди приходили и не работали. Мы их отменили по той причине, что у нас появилась новая цель, а на ее реализацию было маловато ресурсов.

Но сейчас мы возвращаем оранжевый месяц один раз в год. Когда команда уходит в оранжевый месяц, она занимается, чем хочет.

Цель этого месяца - дать людям возможность выучить что-то новое, переосмыслить или сделать свой продукт. Небольшое приложение, прототип и т.д.

После оранжевого месяца команда должна будет рассказать другим, что нового она узнала. Я думаю, уровень креативности компании и навыков сотрудников от этого вырастает. Такое время необходимо любой компании, любому человеку. Я согласен, что в рутине срочных дел на это время найти очень сложно.

Почему вы так долго «релизите» - по полгода?

У нас на самом деле работа разбита. У нас есть 5 девелопмент-команд и каждая команда работает над какой-то фичей. А большая фича может быть разбита на несколько более маленьких фич. У нас правило - фича должна делаться не более 3 месяцев. Бывают сложные вещи, которые за меньший срок нельзя сделать. Но, естественно, это иногда нарушается. Бывает, на выполнение уходит полгода. Это нехорошо по многим причинам: объем работы растет. Проблемы бывают простыми, но, тем не менее, они не всегда хорошо решаются.

Разработчики на сроках не фокусируются - у них есть задача, они ее делают. У них внутренний приоритет - чистота кода. Мы сейчас думаем ввести роль scrum-мастера. Не должность, а именно роль. У нас есть процесс, но не всегда он соблюдается, потому что у команды нет человека, который следит за выполнением.

Была надежда, что процесс известен и команды сознательно будут его выполнять, но это не всегда работает. Поэтому лучше иметь человека, который за этим следит и говорит команде, если она не выполняет какие-то вещи в процессе. Если члены команды говорят, что не хотят что-то выполнять, то должна быть дискуссия, почему. Но это должно быть обоснованное решение, а не просто потому, что команде не хочется.

Раньше всегда продуктом занимался я, а потом почти все делегировал. Этот переход произошел достаточно болезненно и совпал с моментом, когда я немного отошел от компании. Не было нормального процесса передачи опыта, было мало менторства с моей стороны. Плохо поставил процесс.

Как ты это осознал?

Когда увидел результат. Понял, что сильно понадеялся, что все плавно само заработает. А надо было правильно все передать.

Сейчас ты больше работаешь с людьми, которые за фичу отвечают?

Только начал. Фактически процесс делегирования произойдет только сейчас. Мы наметили направление, в котором стоит двигаться, задачи, которые еще стоит решить, поправили канал коммуникации. Все это выливается в такую активность, которая должна была быть сделана мной еще год назад. Понятно, что если ты даешь человеку новую роль, нужно ему помочь в эту роль внедриться, а без помощи это не очень-то работает. Проблема еще и в том, что менторинга в ДНК нашей компании пока нет.

Используя подход постепенного выращивания сотрудников, компании выигрывают в долгосрочной перспективе...

В целом согласен с таким посылом. Если такую культуру ввести, то будет гораздо проще нанимать людей, которые смогут дотянуть до нашего уровня через полгода-год, например. Причем осознание этого пришло ко мне совсем недавно, когда провалился эксперимент с джуниорами.

В чем сейчас стеклянный потолок TargetProcess? Что вы не можете преодолеть?

Это несколько вещей. Первое - это то, что мы работаем на Запад, но находимся здесь. Наш менталитет и особенности сказываются.

Если бы мы переехали в США, у нас, я думаю, были бы совершено другие показатели.

Может, у нас не принято работать очень напряженно, как, например, в США.

У нас есть сотрудники-американцы, и их производительность при одинаковых навыках с нашими сотрудниками выше, они работают в целом более интенсивно.

Поэтому в наши планы входит развитие офисов в США.

Второе - переусложнение. Мы сделали систему довольно крутую, но сложную. Это стало очевидно за последние пару лет. Нужно делать проще. Так что мы планируем серьезно упростить продукт. У нас в 2009 году был UX-эксперимент. Я приехал с одной конференции, весь такой воодушевленный и сказал: «Все, ребята, я понял нашу проблему, давайте UX внедрять». Прочел кучу книг, мы наняли дизайнера и начали внедрять UX-процессы.

Делали прототипы, проводили юзабилити-тестирование. До 2013 это все продолжалось, а потом мы перестали это делать. Дальше стали работать без особых проверок, без юзабилити-тестов. За 2 года мы выпустили очень сложные вещи. Пошла деградация UX. Стали слишком самоуверенны, думали, что знаем лучше, что нужно пользователям. И это бумерангом отразилось на том, что все стало очень сложно. Сейчас мы взяли консультантов, они рассказывают, читают лекции, тренинги проводят, внедряют UX-практики заново. Думаю, это поможет нам упростить процесс.

У меня есть такие фазы - 2-3 года я «прокачиваюсь» в каком-то вопросе, а потом остываю. Нет такого магистрального направления, чтобы я начал и лет 5-6 вел. Я перестаю сам заниматься непосредственно направлением, и потом оно как-то выветривается из компании.

В Студии Борового тоже хватает таких историй. Как с этим бороться?

Очень важно, чтобы появилось ядро. Если ты внедряешь какое-то новое направление, должны быть последователи и ярые сторонники этого внедрения. Если их нет или они уходят, тогда ничего не получится. Может быть, и получится, но только если пройдет несколько лет и это уже попадет в процесс. Носитель идеи должен быть рядом достаточно долго, года 3-4, я считаю. Такие идеи должны иметь сторонников, которые будут очень активно это все продвигать.

А пока их нет, надо делать яркие презентации внутри, искать на рынке людей с опытом?

Да, пока среди сторонников ты один. Когда мы внедряли UX, я был один. Никто не говорил, что это не надо, все просто шли за мной. Я провел презентацию, показал, как ужасно выглядел продукт с точки зрения UX.

Кстати, ты хорошо готовишься к выступлениям, презентациям?

Да, я к таким вещам подхожу основательно. Я много читаю целевой литературы. Если ты рассказываешь о чем-то, когда не являешься экспертом, это одно, а когда ты что-то прочитал, вложил в презентацию свои знания, которые получил, это уже совершенно другое.

Сила воздействия больше?

Конечно, когда ты разбираешься в вопросе, это чувствуется.

А если ты просто что-то услышал и сразу пересказал, то понимания может и не быть, и поэтому ты будешь неубедителен.

Именно так появляется в компаниях экспертиза?

Бывает, что люди приходят с какими-то идеями и хотят их продвигать, мы на это даем зеленый свет. Вообще, не нужно ни на кого надеяться, если ты хочешь что-то продвинуть - продвигай.

У вас есть HR-специалист?

HR-специалиста у нас нет, и я надеюсь, его не будет никогда. Если есть нормальная культура, то я не думаю, что HR нужен. В скором времени у нас должен появиться рекрутер.

Чтобы набирать нужных людей и расти быстрее?

Да, нам необходимо расти быстрее, чем мы можем.

100 активных сотрудников можно найти в двухмиллионном городе.

Можно и 200 найти. Вот 1000, наверное, будет уже сложно...

Для меня вот сейчас очень интересны принципы управления компанией. Сейчас мы растем и есть насущная необходимость как-то решать эту проблему. Стоит делать иерархическую структуру или нет? Интуитивно я чувствую, что мне не хочется иметь иерархию. И холократия (система управления, при которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по самоорганизующимся командам - Прим. «Про бизнес.») мне тоже не понравилась, она показалась избыточно сложной - слишком много всего там.

Думаю, что холократия будет работать очень тяжело, потому что много времени уходит не на работу, а на обсуждение, решение каких-то мелочей. Т.е. пока нет решения. Вопрос, сколько команд сможет работать в текущей структуре. По нашим подсчетам 10, а дальше будет сложно. 10 команд - это мы вырастем всего лишь в полтора раза. А что делать, если мы вырастем больше?

Думаю, что будущее все же за такими структурами, которые немного похожи на холакратию. Я не верю в глубокие иерархичные структуры. Я вижу, что структуры и процессы компаний уже меняются достаточно активно в сторону более плоских иерархий и самоуправляемых команд.

Кстати, а что не можешь преодолеть ты лично?

Я не сильно занимаюсь продвижением компании вовне, не выступаю на конференциях, например. В принципе, мне стоило бы это делать, но я не делаю. Внутри я выступаю. А вовне как-то нет, наверное, из-за своего характера. Хотя вот недавно на конференции IT Spring было мое первое выступление, рассказывал про компанию без менеджеров.

А как долго ты обычно готовишь публикацию?

Часов 20-30. Все статьи, которые я пишу, у меня нормально получаются. Занимаюсь этим уже 10 лет, есть навык. Признанием того, что я круто написал статью, для меня было попадание в топ Hacker News или в cписок B9lab, например. Последнее время это случается.

TargetProcess сделал свой поток на конференции IT Spring. С какой целью?

Мы хотели рассказать, как у нас делаются разные вещи. Кажется, настала пора делиться накопленным опытом, так что, думаю, мы будем чаще выступать на разных площадках. Кроме того, когда люди лучше понимают, как у нас, они могут захотеть у нас работать. Что хорошо.

А есть что-то, что у тебя не получается, как бы ты ни старался?

Если я начинаю что-то делать, обычно все начинает получаться более-менее. Если я реально хочу что-то понять, я понимаю рано или поздно. Правда бывает, что я начинаю что-то делать, а потом бросаю.

Сколько времени в твоей жизни занимает работа?

Последний год я пытаюсь балансировать. У меня есть семья, дети. Так что сейчас это, как правило, обычный рабочий день плюс час. Я считаю, что 40 часов в неделю для работы достаточно. У меня было время, когда я работал по 60 часов в неделю, но с возрастом это сложнее, наверное, в таком случае нужны более длительные периоды восстановления. Сейчас у нас начался такой период, когда я опять работаю больше. У меня была пауза, а сейчас - время действовать.

Ты ведешь учет задач, организовываешь время?

Все собрания, встречи отмечены у меня в календаре. Для важных дел я веду ToDo лист, мелкие попадают туда редко, исключение - если сильно нужно что-то не забыть. У меня не так много рутинных задач, их я стараюсь делегировать, чтобы разгрузить себя для долгосрочных и приоритетных. Хотя, конечно, не все идеально. Последнюю неделю 50% времени я уделяю на решение текущих проблем.

У меня сегодня день - сплошные срочные дела, общение с клиентами...

Это нормально, когда работаешь с клиентами. Когда я работал, постоянно были звонки, переговоры, переписка. Причем, это же все реактивно: тебе пишут - ты сразу отвечаешь. Очень много времени уходит. Поэтому, когда я это передал, стало гораздо легче.

Ты используешь какую-то систему планирования?

Использую TargetProcess. В системе есть отдельный проект, там достаточно простая Kanban-доска, где у меня порядка 30 задач: десяток долгосрочных, несколько краткосрочных и штук 20 пока в бэклоге.

Для всех ли подходит такая система?

Думаю, что настройка системы личной эффективности достаточно индивидуальна. Лично я, например, никогда не любил составлять ToDo-списки и отслеживать затраченное на задачи время. Тайм-менеджмент у меня не прижился.

Михаил, сейчас в Беларуси есть образовательная инициатива нескольких ИT-предпринимателей с рабочим названием «Айтишники - детям». Она направлена на повышения качества школьного образования в области точных наук. Что ты думаешь насчет нее?

Интересная идея. Хотел присоединиться, но пока не было времени. Я видел, что инициаторы провели стратегическую сессию, результаты которой опубликованы в группе Facebook. Пока не было времени ознакомиться.

Очевидно, чтобы делать программные продукты, люди должны иметь хорошую подготовку в точных науках.

Я согласен. При разработке ПО мы имеем дело со сложными системами. Их изучают многие науки: математика, физика, химия, биология и другие. В принципе, если ты имеешь дело с любой из этих наук и сложными системами, из тебя может получиться неплохой разработчик или ты можешь достичь чего-то в этой области, не обязательно как разработчик, а как инженер, как руководитель, который понимает продукт, как дизайнер. А если ты пришел с гуманитарным уклоном, то будет сложнее, потому что у тебя может не быть этого системного мышления.

Что такое системное мышление?

Системное мышление подразумевает, что ты можешь смотреть на систему в целом. Когда ты видишь не только хвост слона, хобот слона, а целого слона. Ты можешь представить в голове всю систему, построить модель, поискать слабые и сильные стороны, провести анализ. Все естественные науки этому учат в отличие от гуманитарных. Например, ты идешь на курс филологии, там тебе рассказывают про английский язык (словообразование и т.д.) Там же полный хаос: заучивание странных правил, причудливой истории языки и т.п.

Изучая естественные науки, ты задаешь вопросы, понимаешь, как это работает, создаешь модель в голове. Филология этого не дает, как и история. Там тоже нет моделей, хотя они сейчас появляются, но это уже с математикой связано. Если ты учишь историю, копаешься в хрониках и летописях, то вряд ли станешь хорошим разработчиком.

А хорошим разработчиком ты становишься, когда видишь комплексность проблемы и можешь найти решение?

Я бы сказал, что у идеального разработчика три составляющих.

• Во-первых, ты должен понимать домен (область), в котором работаешь. Если взять в качестве примера систему управления проектами, то ты должен хорошо разбираться в этой теме, понимать ключевые проблемы. Я бы назвал это бизнес-фактором
• Во-вторых, ты должен хорошо владеть технологиями
• В-третьих, ты должен обладать системным мышлением, уметь анализировать проблемы с высокой точки зрения

Если у тебя есть все три составляющих, то ты очень хороший разработчик. Обычно программисты хорошо знают технологии, у некоторых еще есть системное мышление. Это уже хороший разработчик. Тех, кто знает домен, очень мало. Очень сложно мотивировать разработчиков изучать домен, потому что они не любят это делать и не очень понимают зачем. Но это важно, ведь для правильного принятие решения, с точки зрения, как бизнеса, так и технологий ему нужно знать и то, и другое. Иначе решение может быть ложным.

Поэтому существует такая дихотомия: продуктовый менеджер, бизнес-аналитик, проект-менеджер, который говорит, что нужно делать, а программист говорит, как это нужно делать. А если это все один человек совмещает, то это здорово.

Руководители компаний - это люди, обладающие всеми тремя факторами?

Мне сложно сказать, как получаются руководители. У всех индивидуальные истории.

Как можно развивать системное мышление?

Можно заниматься любой естественное наукой, и оно будет развиваться. Есть много научно-популярных книг.

Можешь привести пример?

Если взять в качестве примера математику, то, к сожалению, в русскоязычной литературе таких книг мало. На Западе их много. Возможно, так исторически сложилось: у нас в начальной школе все очень просто, а потом все резко становится очень сложным.

Пытаться объяснять сложное простым языком в нашей системе образования не принято. Мне кажется, это большой пробел нашего образования.

На Западе же есть много книг, которые погружают тебя в разные области математики на очень базовом уровне, тебе достаточно программы средней школы, чтобы понять какую-то базу. Я не уверен, что осваивать математику - самое быстрое направление для входа в ИT: это достаточно сложный способ.

Наверное, проще погружаться в мир биологии или физики, которые рассказывают о мире. Там есть различные системы и, скорее всего, будет проще войти в эти области на уровне концептуального понимания, без знания математики. Я не говорю, что это очень простой способ, но, по крайней мере, доступный.

Хорошо, посоветуй какие-нибудь книги или видео. «Вселенная Стивена Хокинга» подойдет?

Да, если для физики. «Введение в теорию суперструн» Каку Мичио хорошая книга. У Карла Сагана неплохие книги. Он хорошо объясняет, чем наука отличается от псевдонауки. Рекомендую его «Мир, полный демонов. Наука - как свеча во тьме».

По биологии есть книга Александра Маркова «Рождение сложности. Эволюционная биология сегодня. Неожиданные открытия и новые вопросы». Он дальше развивал тему и у него трехтомник получился. Достаточно легко читать. В принципе, вводных книг в биологию достаточно много.

Как я сам погружаюсь в домен? Все начинается довольно просто: ты начинаешь что-то читать. Сначала ты не способен выбрать хорошую книгу и берешь ту, у которой хорошие рейтинги или отзывы. Читаешь, понимаешь ее наполовину (или меньше). Берешь следующую, понимаешь уже 60% и т.д. И так книжек 10 прочитаешь и более-менее погрузишься в домен. Ты начнешь понимать, где у тебя пробелы, будешь более целенаправленно подбирать литературу, видео. Ты начинаешь понимать свои пробелы и выбирать литературу более целенаправленно. Год-другой - и ты уже в домене.

Пробелы в целостном понимании домена?

Да. Как я, например, в визуализацию информации погружался. Взял несколько базовых попсовых книг, про графики всякие и т.д. Потом прочитал Эдварда Тафти. Уже получше и глубже. Потом добрался до Жака Бертена с его «Семиологией графики». Очень классно и целостно. Потом начал изучать статистику. Так и погружался.

Если брать домен «Биология», то он очень большой: микробиология, происхождение жизни и т.д. Выбирай, что именно интересует, и изучай. Конечно, вначале будет сложно. Если, например, захочешь разобраться в теории струн и понять ее математический аппарат, на это может уйти лет 10. Но понять концепции на качественном уровне можно быстро.

Важно понимать, зачем тебе это нужно и какой эффект принесет. Мне это нужно, потому что просто интересно. Я изучаю системы в целом.

Мне кажется, что изучение разных систем помогает создавать хорошую структуру компании и хорошую архитектуру продуктов.

Есть ряд книг с названием «Системное мышление». Есть ли среди них что-то действительно полезное?

То, что я читал, мне не понравилось. Можно почитать что-нибудь из области кибернетики, это же наука о системах. Узнать законы построения системы, но это не совсем системное мышление, это их построение. Я больше черпал из статей и других источников, чем из книг.

Какие книги ты можешь посоветовать, например, человеку, который хочет стать программистом?

Я бы советовал ему прочитать, например, «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» Тома Демарко и Тимоти Листера, которая показывает правильный взгляд на организацию разработки. Такие книги очень полезные.

Алистер Коберн хорошую книгу написал, называется Agile Software Development. У него особенный подход к разработке ПО, который лично мне близок.

Обязательно прочитать книгу по объектно-ориентированному программированию (ООП). Я когда-то читал Гради Буча, но наверняка появилось что-то более крутое.

И книги по функциональному программированию, в целом, все равно какие. Это две концепции, которые должен понимать любой программист.

И напоследок мое традиционное. Михаил, в чем смысл жизни?

В счастье, как говорил Далай Лама, да и многие другие. Я много размышлял и пришел к мысли, что есть несколько вещей, которые во мне улучшают ощущение жизни.

Первое - это помощь другим людям, менторинг. Я этим мало занимаюсь, и думаю что это важная вещь, которую я упускаю.

Второе - это дети и семья, я получаю позитив отсюда, это очень важная и интересная часть жизни.

Важно любить жизнь, любить все ее моменты. Это очень просто и очень сложно одновременно. Я пытаюсь научиться получать удовольствие от простых вещей. Если человек может получать удовольствие от всего, что он делает - то он будет счастлив.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!