Как «освежить» систему управления, когда старая уже не работает. 4 пункта от гендиректора Zeiss BelOMO

- За последние двадцать с лишним лет кризисных явлений происходило немало. Но уже становится яснее - сегодняшняя ситуация качественно отличается от прошлых.

В нашей компании также произошли изменения. Наш важнейший российский партнер и во многом наставник тоже оказался не готов к вызовам.

Тем не менее, несмотря на проблемы, в Беларуси есть предприятия, продолжающие успешно работать и на внутреннем, и, главное, на внешних рынках. Поделюсь рекомендациями, которые могут быть полезны менеджерам - как быть успешными сегодня.

Что произошло в системе управления

Накопленный за десятилетия опыт работы на внутреннем рынке не позволяет полностью справиться с сегодняшними вызовами.

Прошлые управленческие подходы все меньше срабатывают. Во время общения с менеджерами белорусских компаний эта мысль звучит часто. На мой взгляд, главная причина - завершение «переходного периода», начало по-настоящему серьезной конкуренции в жестких условиях. Правда, еще не во всех секторах рынка.

Проблем добавляет и резкое сжатие спроса во многих отраслях. Происходит окончательный переход от рынка поставщика к рынку покупателя.

Становится неконкурентоспособной практика управления, которая основана на профессиональном опыте руководителей в той сфере деятельности, в которой работает компания. И при этом - мало уделяющая внимание менеджменту как таковому.

Принцип «раньше работало и сейчас сработает» не помогает.

Возможности бизнес-литературы как источника получения знаний ограничены

Да, информация в Сети и деловая литература предлагают обширные возможности для обучения, развития и обмена знаниями. Однако, основываясь на своем опыте, отмечу:

• При всей легкости доступа, безусловной полезности этих источников, очень трудно систематизировать огромный объем информации
• Трудно найти точки применения не только к управлению организацией, но и к себе лично
• Информация появляется так же быстро, как и устаревает. Ценность любых знаний нивелируется и недостаточностью, и отсутствием возможности получить обратную связь о своей работе со стороны

Поэтому хочу предложить основные шаги, которые помогают бизнесу развиваться. Эти действия я применяю сам.

Как провести изменения - 4 базовых пункта

Пункт 1. Четко определить: «где я нахожусь».

Однозначно определите состояние системы менеджмента на предприятии. Для этого рекомендую:

• Подробно описать ландшафт управленческих процессов (обработка и получение заказа, система доставки, финансовая структура, документооборот, - Прим. «Про бизнес.»), взаимодействие подразделений - как есть на самом деле
• Определить сильные и слабые стороны

При этом, если вы хотите что-либо улучшить - начните в первую очередь с себя.

Пункт 2. Решите, чего надо достичь.

Четко и однозначно охарактеризуйте будущее состояние, которое ваша компания (подразделение) намерено достичь за определенный промежуток времени:

1. Эта информация должна быть однозначно понятна всем без исключения участникам будущих изменений. За отправную точку берется отчетность из пункта 1.

2. Необходимо составить четкий план персонального развития и себя, и других управленцев. Для этого:

• Рекомендую создать квалификационную матрицу и план обучения для каждого сотрудника компании на 1 год. После года - проводить оценку каждого проведенного обучения
• По итогу года проводится собеседование, где дается обратная связь и составляется новый план

Лучше, чтобы план составлялся непосредственными руководителями. А не, к примеру, HR-службой, которой обычно делегируется эта работа.

Каждому руководителю всегда рекомендую начать с базовых основ менеджмента. Как бы банально это не звучало.

Безусловно, важно развитие как профессиональных, так и личностных, социальных компетенций, навыков регулярного менеджмента.

Как пример: после четкого понимания основ менеджмента, выделяются 2-3 направления (управление командой, навыки тайм-менеджмента, бесконфликтная коммуникация и т.п.) и составляется персональный пошаговый план развития.

Развить успешно более трех навыков параллельно, скорее всего, не получится - нужна приоритетность.Начинать по приоритету лучше всего со знаний и умений, необходимых в ближайшем будущем.

Пункт 3. Создать план действий и правила работы с изменениями.

Не так страшна ошибка в решении, как отсутствие этого решения.

Неопределенность и/или фрустрация на любом уровне - призыв к тому, что надо безотлагательно внедрять правила работы.

Пункт 4. Внедрение принципа непрерывного совершенствования.

Переход от хорошего к лучшему - основа глобальной конкуренции. Драйвер этого перехода - люди у руля. Необходимо превратить пункты с 1 по 3 в непрерывный процесс.

Это касается, повторюсь, развития и собственных управленческих компетенций руководителя. Их никогда нельзя считать завершенным. Каждая новая цель требует новых знаний и навыков.

Как это работает на практике

Приведу пример. В конце 2014 работать по этим рекомендациям я предложил соучредителю и генеральному директору довольно крупной транспортно-логистической компании.

Компания была успешна на рынке с начала 1990. Но к концу 2014 стала испытывать серьезные проблемы. Они привели к смене менеджмента и перераспределению состава собственников. Новый гендиректор поставил амбициозную цель - выйти из кризиса через структурную реорганизацию и развитие менеджмента.

Работа была организована по основным направлениям:

1. Описание текущего состояния. Была составлена:

• Органиграмма (схема организационной структуры)
• Был прописан персональный функционал руководителей, в т.ч. и генерального директора. Определена формальная и реальная зона ответственности
• Четко обозначены информационные потоки между подразделениями

2. Составление матрицы целей на год.

С учредителями подробно было согласовано, какое состояние компании они видят через год. Были определены такие целевые показатели как:

• Оборот за год
• Выручка с одной сделки, рентабельность
• План погашения задолженностей (зарплата, кредиты, обслуживание автопарка)
• Объем свободной денежной массы
• Открытие нового подразделения в РФ и создание нового подразделения по экспедированию
• План по численности персонала

3. Создание ландшафта базовых бизнес-процессов (обработка заказов, экспедирование, финансовое обеспечение, обращение с документацией). Переход к управлению через систему вышеуказанных показателей.

4. Персональное обучение генерального директора + корпоративное обучение топ-менеджеров по темам: авторитет руководителя, постановка целей, делегирование, контроль и его результаты, обратная связь, «колесо менеджмента», основы мотивации, тайм-менеджмент, применение различных стилей управления, работа с командой.

5. Создание план-графика обучения сотрудников.

• Введение практики ежегодной обратной связи сотрудник-руководитель
• До конца года - план проведения обучения на следующий год

Изменения проводились на протяжение 6 месяцев 2015. В итоге компании удалось стабилизировать финансовую ситуацию, угроза кризиса миновала.

1. Компания перешла к планированию устойчивого роста.

2. Были созданы новые подразделения, в том числе в Беларуси.