«Я ревела и не знала, что мне делать». Как предпринимательница из Могилёва выставила на продажу свой бизнес, а потом вывела его на прибыль и передумала

Когда наступает кризис, денег нет, а все сотрудники увольняются, хочется пойти по легкому пути, — бросить все и забыть, как страшный сон. Наталья Лазовик из Могилёва, владелица компании по продаже спецодежды, знает об этом не понаслышке. Предпринимательница рассказала «Про бизнес» о том, как ей удалось собрать силы в кулак, выбраться из кризисной ямы и сделать свой бизнес прибыльным.

«На тот момент мы просто планировали зарабатывать ту зарплату, которую зарабатывали в найме, но сами на себя»

— Сейчас я единственный учредитель и руководитель компании по продаже спецодежды «Форма стиля». В мае ей будет уже 6 лет. До этого я тоже работала в маленькой фирме по продаже спецодежды. Нас было 3 человека. Я работала в должности главного бухгалтера, но так получилось, что выполняла и много других функций. Мне это нравилось и хотелось развиваться. Поэтому в итоге мы с продавцом из этой же фирмы уволились и открыли свою. На тот момент мы просто планировали зарабатывать ту зарплату, которую зарабатывали в найме, но сами на себя.

Нашли помещение на 36 «квадратов» под офис. Он же был розничным магазином. Ставку сделали на медицинскую спецодежду — её было больше всего. Сначала рассчитывали продавать в розницу, но к нам начали обращаться предприятия и мне пришлось искать поставщиков. Я сама стала ездить в Москву, заключать договоры. С этими партнерами мы работаем и сейчас.

Это было лето 2017 года, а с осени я стала посещать бизнес-мероприятия, проходить обучения. На одном из таких обучений мы с коллегой каждую неделю ездили в Минск на разбор бизнеса. Это сподвигло меня на наем сотрудников: до этого мы работали вдвоем. Мне хотелось развития, но мою компаньонку это не очень устраивало — пришлось разойтись.

Я осталась один на один с бизнесом и начала нанимать людей. Обратилась к HR, мне составили грамотные объявления и наняли менеджеров по продажам. Всех кандидатов мы собирали в офисе на общее собеседование: сидели за одним столом и знакомились, каждый рассказывал про себя. И только потом HR выбирал, с кем нужно пообщаться персонально.

Мы наняли сотрудницу, начали работать, но вскоре, по семейным обстоятельствам, она уехала из страны. Однако, за эти несколько месяцев работы она привела столько клиентов, что заявки от них я принимала еще на протяжении года.

«Когда нанимаю нового продавца, сразу говорю, что деньги будут на третий месяц»

Сейчас мы снова работаем с ней. Эта сотрудница очень хорошо у меня зарабатывает, остальные не выдерживают. Дело в том, что в этом бизнесе долгие сделки. Как правило, спецодежда выдается по срокам. Менеджеры начинают звонить и очень редко попадают на момент, когда предприятиям нужна закупка. Я столкнулась с ситуацией, когда сотрудники работают месяц, не заключают сделок и уходят, разочаровавшись, а потом по их звонкам мне приходят заказы. Поэтому, когда я нанимаю нового продавца, то сразу говорю: «Деньги будут на третий месяц».

Были и тяжелые времена, когда денег не было совсем. Хотелось все бросить и закрыть бизнес. Весной 2021 года, в один из таких переломных моментов, я познакомилась с трекером Игорем Сидоренко и мы стали работать с ним индивидуально. Было много слез. На каждой встрече он задавал такие неудобные вопросы, что я просто ревела и не знала, что мне делать.

Закрыть бизнес было бы легко. За 6 лет работы у меня не было долгов: я могла не выплатить зарплату себе, но выплачивала ее всем остальным. Я платила за поставки и вовремя закрывала налоги — все обязательства выполнялись строго. Как бывший налоговый инспектор я больше всего боялась не рассчитаться с кем-то. С этим страхом я тоже работала, и в этой работе поднималось много проблем из детства, которые меня ограничивали. Из-за страха остаться кому-то должной, иногда вообще не брала себе зарплату и это было основной причиной выгорания, когда хочется все бросить.

«С одной стороны, сил работать больше не было, а с другой, я понимала, что не знаю, куда идти дальше»

Игорь говорил: «Я не могу принимать за тебя решения, ты должна принять их сама». Через полгода я все же подала объявление о продаже бизнеса.

С одной стороны, сил работать больше не было, а с другой я понимала, что не знаю, куда идти дальше. Все мои работники уволились, когда узнали, что бизнес продается, а я оставалась одна и плакала. Это был шок для меня. Тогда Игорь сказал: «Это просто работники, если ушли — нанимай других». Я снова наняла продавца и мы стали работать вдвоем: она — в рознице, а я — на опте. Тогда же нам пришлось переехать в новое помещение, поскольку прошлый арендодатель поднял цену. К этому моменту я уже несколько лет работала без отдыха, моральных сил не было. Я хотела уехать в отпуск, но и бросить дела не могла.

Тогда уже Игорь организовывал в Могилеве «Группу развития» при поддержке Malimon Ecosystem. Мы собирались каждый четверг вместе с другими предпринимателями, ставили цели, общались, делились опытом. В этой «Группе развития» меня очень поддержали: «Друзья есть — поможем. Оставляй список дел и езжай». Когда я приехала, мы начали активную работу. Розницу поднимали почти с нуля, подключили CRM, телефонию, стали развиваться.

Я начала смотреть на все с другой стороны и как-то психологически отпустила ситуацию. Именно в этот момент я пробила свой финансовый потолок, начала по-другому относиться к деньгам. В «Группе развития» вместе с другими предпринимателями мы ставили разные цели, в том числе и финансовые. Моя звучала так: выйти на выручку 50 тысяч белорусских рублей в месяц. Я ее сделала и, конечно, теперь вопрос о продаже компании уже не стоял.

Я убеждена, что вырасти в бизнесе можно только работая со своим мышлением. Игорь мне его перевернул и научил смотреть на все с разных сторон, но мало кто может сам размышлять как предприниматель с детства. Этому тоже нужно учиться.

Как находили заказчиков

Мы выделили для проработки два направления: опт и розницу.

Дело в том, что в больницах не закупают спецодежду — медики приобретают ее сами. Мы задались вопросом, что же можем им предложить, высчитали ту сумму скидки, которую я могла дать, и сделали сертификаты. Перед Новым годом мы раздали в больницах 3 тысячи таких сертификатов — и это сработало. Мы вели строгий учет, чтобы понять, сколько мы затратили на это денег. В итоге затраты окупились за неделю. В следующий раз мы сделали такие сертификаты перед 8 марта и раздали их в поликлиниках. И если обычно перед праздниками покупают мало, то в этот «несезон» у нас была выручка больше, чем в самые активные месяцы.

Развитие опта пошло тогда, когда я начала нанимать менеджеров. Здесь результат дают «холодные звонки». Очень помогает CRM-система, когда каждый звонок менеджера можно разобрать на ошибки. Я прописываю им четкие инструкции, ставлю пункты контроля и, если что, увеличиваю испытательный срок. Еще у нас есть сайт на «Пульсе цен» и он неплохо работает, оттуда тоже идут заказы. Нас знают, входящий трафик идет каждый день.

Также в маркетинге мы используем наши маленькие «фишечки» — это работает. К примеру, был такой кейс: все документы мы отдаем заказчикам в файлах с нашей фирменной наклейкой. И вот, этот файл кочевал так, что как-то к нам пришел новый клиент, который нашел нас именно по этой наклейке.

Мы участвуем в тендерах, чаще всего их выигрываем. Но нам нравится работать с частными компаниями: у них, как правило, есть сформировавшийся корпоративный стиль и одежда им нужна более дорогая, интересная. Такие клиенты ценят качество обслуживания и мы его даем. Например, нужно нанести логотип: я всегда уточню: «А как вам удобно? Каких размеров?». Клиентам это важно и мне потом приходит много положительных отзывов. Также, если это одежда не под заказ, мы можем поменять размеры, которые не подошли.

Примерно 50% выручки приходит именно от медицинского сегмента. Средний чек на такую спецодежду составляет от 2 до 10 тысяч белорусских рублей. Остальные 50% — это рабочая одежда и обувь, одежда для сферы обслуживания, ветошь.

Планы

Сейчас в планах — развитие сайта. Однозначно будем продвигать нашу страницу на «Пульсе цен». Также хочу сделать отдел продаж и запустить рекламу. Настроить процессы в бизнесе так, чтобы не быть привязанной к офису, а заниматься только стратегией.