5 действий, которые помогут свести на нет слухи и сплетни в компании

- Наличие или отсутствие сплетен, слухов в компании - элемент корпоративной культуры. Чем более она управляемая, тем меньше этих «человеческих явлений». Если собственников и руководителей не интересует корпоративная культура и стиль коммуникаций в организации - то сплетни и слухи станут естественным компонентом ее жизни.

Работа с этими явлениями может происходить на трех уровнях: организационном, групповом и индивидуальном. Если информация в вашей компании разлетается с молниеносной скоростью, секретарь офиса быстрее узнает новости и секретную информацию, чем руководители среднего звена, от сотрудников часто можно слышать обезличенные слова в стиле «я тут слышал...», «мне рассказали...», «говорят…» - у вас проблемы на организационном уровне.

Пример. В компании произошло важное событие - намечался долгосрочный контракт с очень крупным, известным на рынке клиентом. Эту отличную новость директор сообщил на планерке. И сопроводил ее комментарием в стиле «ребята, ну вы сильно пока не распространяйтесь, чуть позже сообщим официально».

После чего один из руководителей отдела - Константин поехал к клиенту на другой конец города. Пообщавшись на рабочие темы, клиент спросил, как у Константина дела. Тот радостно сообщил новость, которую услышал на планерке. Подчеркнув, что официально компания пока заявлений не делала. И поехал обратно в офис.

Через 15 минут после приезда (с момента сообщения новости прошло 2 часа), его и других руководителей вызвал в кабинет разгневанный директор. И начал допрос, чтобы выяснить, кто успел рассказать новость всей компании (70 человек, офисы распределены по городу). Из всех руководителей только Константин поделился новостью с клиентом. Тот, в свою очередь, больше ни с кем из офиса компании не общался. Однако знал одного из продавцов, который работал «в полях». И именно продавец радостно сообщил новость коллегам - в чате для офисных сотрудников в Skype.

Многие белорусские компании годами работают в таких состояниях. Информация свободно разгуливает по кабинетам. Попадая в каждый новый, она искажается. В итоге появляется большое количество конфликтов, рожденных на почве использования недостоверных сведений. Энергия и время тратятся на их решение, на поиск, кто виноват и откуда появилась информация.

Предлагаю несколько советов - что делать, если есть желание побороться со слухами на организационном уровне.

1. Классифицируйте информацию

Очевидный совет. Но он до сих пор актуален в ежедневной работе. Иногда нам кажется, что если мы чуть-чуть понизили голос, рассказывая какую-то новость, все автоматически должны понять, что она секретная или предназначена для узкого круга. Или, например, директор уверен, что начальники отделов понимают, что вся информация, озвученная на совещании, не должна выходить за пределы кабинета.

Но это не так.

Есть начальники, которые транслируют своим подчиненным информацию, услышанную от вышестоящих руководителей. Чтобы персонал понимал, как обстоят дела в компании (кстати, на мой взгляд это правильно).

Поэтому на информацию надо накладывать определенные грифы. Если вы делитесь секретом - надо четко подчеркивать, что информация конфиденциальная. И обязательно определите для себя круг лиц, с которыми можно поделиться новостями.

2. Определите уровни доступа к информации

Это относится к текущей деятельности компании. Высшее руководство, руководители среднего звена, ведущие специалисты, сотрудники - на каждом уровне должна вестись работа. Человек должен четко понимать, какую информацию можно говорить, а что является данными для узкого круга лиц. Во многих компаниях есть документ о неразглашении, который сотрудники подписывают, приходя на работу. Но на практике мало кто помнит про это. И единицы могут сказать, что является секретной информацией, а что нет.

Примерами разного уровня доступа к информации могут быть финансовые отчеты (управленческая отчетность). Директор получает полные данные со всеми показателями, заместители получают урезанную информацию. Руководители департаментов видят только показатели, которые необходимы для их подразделений.

Еще один способ, который косвенно затрагивает управление информацией внутри компании - доступ к ней со стороны утвержденных групп. Топы на уровне заместителей получают всю без исключения информацию в равных долях. Не должно такого быть, чтобы собственник или гендиректор с кем-то ею поделился, а с кем-то - нет. Это обязательный круг доверия.

Второй уровень увеличивается по количественному составу. Информация этой группе доносится на усмотрение и с согласования первого уровня. Кругов может быть от двух до четырех, в зависимости от масштабов, иерархии и культуры коммуникации. Например, компания приняла решение заключить контракт с новым поставщиком, вендором, клиентом. Первый круг, знает:

• Кто является клиентом - какая компания, с кем из ее представителей велись переговоры
• Какие условия сделки, какие скидки предоставляются
• Кто будет работать с этим клиентом

Второй круг знает, какая конкретно компания будет клиентом. Третий и четвертый круг знают, что это крупный игрок, и что контракт в стадии заключения.

3. Научитесь работать с сигналами

Если вы слышите одинаковую, неверную информацию из разных источников и довольно часто, пора подключать к «убийству слуха» масштабный PR. Надо созывать общее собрание. И не руководителей (чтобы те потом передали информацию своим отделам), а общее собрание со всеми сотрудниками. Если их очень много - приглашайте на собрание ключевых специалистов отделов. Нет смысла в том, чтобы рассказывать информацию всем и собирать большие группы.

На общем собрании необходимо:

• Признать факт, что появился слух
• Преподнести информацию - как обстоят дела на самом деле
• Предложить задать вопросы

Эффект от таких встреч незамедлительный. Но использовать этот инструмент надо не часто, и только когда информация искажена до критического уровня, разрослась до больших масштабов.

В кризисные времена, этот инструмент незаменим - слухи появляются часто, растут быстро. Люди предпринимают действия или принимают решения, так и не получив достоверной информации. Общие собрания дают людям информационные точки опоры. Паника, как правило, снижается.

4. Найдите распространителей

Если вы видите, что в компании периодически и неизвестно откуда появляются слухи - надо искать их источник. Может быть так, что распространитель доносит информацию не со зла, а от недопонимания. Также иногда это делается, чтобы привлечь к своей персоне внимание, с личными манипулятивными целями.

Действовать надо по схеме «искать - учить - лечить - гасить». Искать зачинщика очень удобно традиционными детективными путями: разным департаментам/ людям говорить разную информацию и ждать, о какой именно версии пойдут слухи.

Когда нашли зачинщика - выясните причину его поведения, дайте «испытательный срок» на исправление. Если это не поможет (в особо тяжелых случаях у сотрудника нет понимания, что информация - важный ресурс, с которым надо обращаться аккуратно), с человеком лучше попрощаться.

5. Задействуйте внутренний информационный ресурс компании

На мой взгляд, это очень важный инструмент в любой компании. 20 человек или 1 000 работают в бизнесе - руководитель должен говорить со своими людьми, от первого лица сообщать и хорошие и плохие новости на корпоративных сайтах, через электронные рассылки и т.д.

Отмечу, что некоторые топ-менеджеры делегируют сообщение неприятных новостей своим замам или HR-ам. И потом искренне удивлены, что информация передана не в том контексте, который ожидался.

Ярким примером коммуникации и управления информационными потоками служат письма, которые компания «Евросеть» рассылала своим сотрудникам во времена, когда ею руководил Евгений Чичваркин.

Я не могу сказать, что это были «правильные и грамотные» послания. Но уж точно - эффективно работающие со сплетнями и слухами и мотивирующие на работу.