Стартап понедельник с Александром Кныровичем. Когда новый проект можно считать успешным

Критерии успеха

«Говорить об успешности проекта для бизнес-ангела можно, когда он из него вышел, успешно продав свою долю.

Либо проект получил высокую внешнюю оценку. Например, выход на IPO и рост котировок акций. Если у инвестора 25% в компании и он вложил в нее $20 тыс., а компания выходит на биржу, и пакет акций оценивается рынком в $2 млн, инвестор может сказать себе: «Я молодец».

В моей практике такого - выход из проекта через продажу своей доли в компании - еще не случалось. Поэтому, с точки зрения принятых в мире подходов, нельзя сказать ни про один проект, что он успешен.

Уместно говорить, что какое-то количество проектов живет и развивается.

Условно-успешным я бы назвал только один из них - компания «Хостел Трэвелер», управляющая хостелами Trinity и Riverside в Минске.

Проект вышел на положительный финансовый поток и способен рефинансировать свое развитие. Одним из перспективных направлений может стать продажа франшизы «Хостел Трэвелер» (паушальный взнос по франшизе установлен на уровне $10 000 - прим. «Про бизнес.»). Также по проекту поступают интересные предложения из-за рубежа».

Когда можно судить о жизнеспособности стартапа

«За год точно видно, будет проект жить или нет. Больше года барахтаться в неуспешном проекте нет особого смысла. У меня, как инвестора, огромное желание, чтобы к концу первого года работы у компании была операционная прибыль, что позволяло бы ей покрывать свои текущие затраты. Если операционной прибыли нет, то к концу первого года проект должен показать нечто такое, что позволяло бы верить в его большое и счастливое будущее. В ИТ или медиа-проектах - это может быть взрывной рост клиентской базы, аудитории. В этом случае я бы как инвестор потерпел еще некоторое время убыточность.

Но, думаю, что года все равно должно быть достаточно. У нас срок выхода стартапа на окупаемость короче, чем в западных странах - рынок не такой насыщенный».

Что если проект окажется неуспешным

«Надо заранее составить план действий на этот случай. Когда мы в БАВИНе принимаем заявителей стартапов, то говорим им: ребята, у вас есть позитивный и умеренно-оптимистичный сценарии развития проекта - отлично. А теперь давайте напишем план на случай провала. В какой точке и по каким показателям мы будем считать, что проект провален. И что мы будем делать, если пессимистичный сценарий сбудется. Что мое, что ваше. Как будем делить убытки. Продаем все «за три копейки», если проект провалился, или что-то еще делаем.

Обычно на бумаге такие вещи трудно зафиксировать, хотя, если получается - прекрасно. Но, как минимум, джентльменское соглашение на случай провала должно быть. Практика абсолютно правильная».

Чего не хватает многим белорусским стартапам для успеха

«Многого не хватает, но особо я бы выделил две вещи.

Первое - отсутствие «вторичного рынка» стартапов. Если мы как бизнес-ангелы входим в проекты, то должен быть какой-то второй этап их финансирования. Венчурный фонд или крупный инвестор, который на этом рынке «топчется» и может купить растущую компанию. У нас этих инвесторов следующего этапа нет. Практики покупки-продажи маленьких компаний практически нет. Поэтому многие новые бизнесы, которые не смогли быстро выйти на самоокупаемость, затухают.

Второе - нет наработанных практик управления. Во многих случаях заявители стартапов - это вчерашние студенты, без какого-либо опыта работы в реальном бизнесе. Более того, у многих, к сожалению, есть ошибочное представление, что работать за них будет инвестор. На Западе к бизнес-ангелу, как правило, приходят люди, которые уже несколько лет поработали в бизнесе. Они уже являются носителями бизнес-процессов той компании, из которой вышли. Правда, у нас зачастую даже в крупных компаниях процессы построены настолько неформально, что их нельзя транслировать, передавать.

Думаю, с развитием частного бизнеса в стране ситуация постепенно будет меняться в лучшую сторону».