Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,61 USD 2,608 +0,0007
  • 3,14 EUR 3,1417 -0,0112
  • 3,53 100 RUB 3,5339 -0,0114
Стратегия
«Про бизнес» 1 февраля 2021

«Пока у вас воруют топливо, от мытья окон толку не будет». 5 шагов по управлению затратами

Фото: guide.travel.ru
Фото: guide.travel.ru

«Большая проблема, когда руководитель, собственник, финансовый директор дальше собственного носа ничего не видит», — уверен Дмитрий Сыч, бизнес-консультант компании «Pro Retail», аудитор «Эрудит». Почему компании и люди, которые там работают, начинают интересоваться сокращением затрат слишком поздно, когда на горизонте маячит кассовый разрыв? Что вообще стоит понимать под управлением затратами в целом? Как найти слабые места в компании, через которые «утекают» ресурсы? Дмитрий рекомендовал сделать эти 5 шагов, чтобы оптимизировать расходы и найти «невидимые» деньги в компании.


Дмитрий Сыч
Дмитрий Сыч
Бизнес-консультант ГК «Pro Retail», управляющий партнер «Эрудит»

Что такое управление затратами

— Что я понимаю под этими словами? Начну с примера. Во время валютного кризиса в России (2014–2015 гг.) меня пригласили в Могилев, чтобы прочитать лекцию на семинаре для финансистов и экономистов — представителей компаний из разных отраслей. И попросили: «А можно так, чтобы "без воды"? Нужна практика. А еще лучше — разработать и предоставить какую-то дорожную карту: как уменьшить затраты. Вот приезжайте и научите!»

Естественно, я спросил: «Кто будет на семинаре, какие именно компании?» Оказалось, что придут и «Могилевхимволокно», и ЖКХ, и из троллейбусного депо, подтянутся и другие частные и государственные фирмы.

Когда говорят, что надо всех подряд научить управлять затратами, тут действительно крепко задумаешься… Непонятно, что можно предложить в качестве какого-то системного решения.

Серьезно это обдумав, я пришел к следующему выводу: когда мы говорим об управлении затратами, надо понимать, что это такое и почему компании и люди, которые там работают, начинают интересоваться этим. А это случается, как правило, когда у предприятия уже нет денег и на горизонте маячит кассовый разрыв. «Денег нет» — это первый знак, что все станет еще хуже.

Фото: cirrusinsight.com
Фото: cirrusinsight.com

У нас в Беларуси, к сожалению, очень эмоционально управляемый бизнес — я бы так это назвал. То есть говорить про серьезные системы бюджетирования, финансового контроля, по сути, нельзя. Собственники прикрываются какими-то красивыми фразочками, но на самом деле я редко встречаю компании, у которых есть нормальные внутренние бюджеты.

Это большая проблема, когда предприниматель, финансовый директор дальше собственного носа, дальше одного-двух месяцев ничего уже не видят.Я считаю это оправданием собственного безделья. Любой горизонт планирования — это 5 лет, на которые вы обязаны просчитать три варианта: пессимистичный, оптимистичный, реалистичный. Вот и все. Если этим можно побрезговать в стабильное время, то в кризис — ни в коем случае.

Размышляя об этом, я вывел 5 конкретных шагов — универсальных для любой компании — по сокращению затрат.

Фото: pixels.com
Фото: pixels.com

1. Взять финансовые потоки под жесткий контроль

У многих предприятий есть проблема с контролем платежей. Вот как они возникают. Есть компания и там есть человек, который проводит платежки, например, в маленькой компании это может быть главный бухгалтер. В крупной — это кто-то из финансового отдела и, может быть, несколько лиц, которые принимают решения по платежам и проводят их просто потому, что «есть деньги». И это самая первая причина того, что как бы предприятие ни работало, как бы ни складывались внешние условия, у него будут проблемы. Потому что когда счет у компании один, а денег ограниченное количество и пожеланий по выплатам много, возникает напряжение для денежных потоков. На самом деле около 30% денежных выплат можно было бы полностью аннулировать, либо сократить эту сумму, либо просто перенести ее на другой период.

Методы простые, но часто они не выполняются, потому что кажется, что сумма мелкая или что-то нужно срочно оплатить и т.д. Или просто у снабженца голос громкий, и девочка, которая проводит платежи, пугается и делает все, что он говорит.

По этой ссылке можно взглянуть на дорожную карту. В ней подробно написано, что именно нужно формализовать, кто несет ответственность за выплаты, какие меры ответственности есть, какие есть системы мотивации за соблюдение этих мер и т.д. Она содержит ряд условий, которые на первый взгляд могут показаться очевидными, но если они выполняются, деньги компании не будут уходить в бездонную бочку.

Фото: kluch.media
Фото: kluch. media

2. Наладить внутренний контроль

У каждого бизнеса свои подходы к организации рабочего процесса. Но в компании обязательно должен быть человек или небольшой отдел, который будет совать свой нос во все дела. Об особенностях разного вида внутреннего контроля — далее.

Материальный контроль (в бОльшей степени это касается торгового или производственного предприятия). Для такой компании основной статьей затрат будут материальные потоки. Это покупка/сбыт товаров или производство какой-то продукции, для которых требуется сырье. И здесь работает простое правило: если все это не проверяется — обязательно будут косяки. Причем косяки эти могут быть как умышленные, так и по «недомыслию».

И первое, что нужно сделать — это сравнить бухгалтерский учет материалов или товаров со складским учетом. Потому что нередко склад совсем не похож на то, что творится в бухучете. Создается впечатление, что это склад другого предприятия. А из-за нестыковки данных и у людей появляется возможность подворовывать.

15−20% от затрат предприятия могут уходить в недостачи. Их никто особо и не видит. А персонал помалкивает, по понятным причинам.

Приведу пример. Было частное предприятие, которое занималось импортом алкогольной продукции. Главный бухгалтер говорил: «У нас инвентаризация проходит раз в месяц. Сколько можно все это пересчитывать?! Два дня в месяц мы стоим — просто пересчитываем товар». На что собственник ответил: «Согласен, неинтересно вообще. Лучше заниматься продажами. Давайте уберем излишний контроль». Контроль убрали и провели следующую инвентаризацию только через год. Посчитали и поняли, что исчезла фура товара. Все разобрали кладовщики, водители и т.д.

Вот еще один пример. Когда-то давно я работал бухгалтером транспортного отдела. У нас было 50 автомобилей в автопарке. Моей задачей было контролировать материальные ценности. И я понимал, что без правильного подхода к учету топлива, списания топлива толку не будет. А до меня работала девушка, которая установила норму расхода топлива на автомобиль (46 л на 100 км пробега). Но весь фокус в том — как она это сделала.

Ее окружили водители, рассказали, как надо считать «правильно». Ну, и она, конечно, все рассчитала — и получила 46 л на 100 км. И давай списывать. Но когда мы с начальником сели к водителям в кабины и стали замерять расход, то оказалось, что это не 46 литров, а 29! Порядка 50 тонн топлива в месяц уходило в руки водителей. Но кто вам об этом расскажет?

Поэтому материальный контроль должен быть просто постоянным и работающим. Для этого:

  • Есть плановые инвентаризации, которые проводятся раз в год
  • Есть внезапные инвентаризации. Что мешает предприятию, человеку, ответственному за контроль, сделать две внезапных инвентаризации в году просто так? Ничего! Тем более сейчас есть такие технологии, как RFID-метки, которые значительно упрощают задачу инвентаризации. Это откроет много интересных фактов, о которых вы и не подозревали
  • Есть также обязательная инвентаризация, которая проводится при смене материально ответственного лица, кладовщика, например. Мало кто проводит инвентаризацию в этом случае. Но пройтись посчитать, посмотреть и узнать, что исчезло, никому не повредит. С одной стороны, не хочется разбираться. А с другой стороны — это деньги предприятия.

Все, что является недостачей, — это потраченные деньги компании. Их вернуть уже нельзя.

Фото: evropakipr.com
Фото: evropakipr.com

Контроль рабочего времени и выработки (особенно это касается компаний в сфере услуг, ИТ-компаний, аудиторских компаний и т.д). С этим у нас очень серьезные проблемы. Например, в Беларуси принято считать, что если человек присутствует на работе — он уже показывать какой-то результат. На самом деле это ущербный подход, потому что именно «какой-то» результат и получается.

Надо контролировать не присутствие людей на работе, а работу людей в проектах. Человек может присутствовать на рабочем месте, но при этом он свой проект уже выполнил, а до старта следующего — еще три дня. Он два дня вроде бы старое что-то закрывает, к чему-то готовится, заодно в интернете себе какие-то покупки подыскивает. Якобы что-то делает, но по сути это — простой.

Когда я работал в одной международной аудиторской компании, у нас был такой подход: все люди, которые участвовали в проекте, расписывали, что они делали в течение недели ± два часа. И руководитель видел, сколько не просто времени рабочего, а сколько денег потрачено, потому что рабочее время сотрудников — это реальные деньги для компании. А то очень интересно получается: вы два дня ничего не делали, ваш коллега три дня ничего не делал… А если в компании 50 человек, и каждый хотя бы по одному дню за месяц бездельничал?

Я, например, в работе с подчиненными дошел до того, что, когда давал задание тем, кто работает на «удаленке», примерно прикидывал, сколько это потребует часов. Я знал, что не увижу человека ближайшую рабочую неделю, поэтому должен дать ему задание на 40 рабочих часов, чтобы он не сидел 3 дня без дела. Попробуйте перевести время своих сотрудников в деньги — у вас получится очень любопытная математика.

Фото: gamak-moon.ru
Фото: gamak-moon.ru

Контроль выработки необходим еще и потому, что есть разные люди. Условно один человек может перевести одну страницу с русского на английский за час, а другой ее же может перевести почему-то за три часа. И вот тут снова не хватает в наших людях понимания, что процесс управления — это не просто пальцем ткнул и сказал сделать.
Это еще и понимание, какие должны быть интенсивность труда и ожидаемое качество.

Если я как руководитель не представляю процесс, не прошел сам через этот процесс, то я его и делегировать толково не могу. В этом проблема плохих руководителей, которые приходят со стороны: они никогда не жили в этой компании, не знают процессов, но начинают почему-то качать права. Хорошие руководители — это те, кто поработал достаточное время в компании, понимает бизнес-процессы и может заранее планировать загрузку своих людей.

Но и тут есть нюансы, потому что разбираться абсолютно во всем нельзя. 

Приведу пример. Если я создал хлебопекарню, то задача моих людей — заниматься выпечкой хлеба, и точка. Если в моей хлебопекарне появится в штате бухгалтерия, юротдел, служба доставки, есть два варианта:

  • Либо я как руководитель начну распыляться и думать не только о выпечке хлеба, но и о замене «сайлент-блоков» в автомобиле и выборе подходящей бухгалтерской программы
  • Либо люди, которые будут мне подчиняться, видя, что я в «сайлент-блоках» либо в бухгалтерских проводках не очень хорошо разбираюсь, начнут немного расслабляться. Они будут хорошо видеть, как напрягаются пекари, которых вы можете контролировать. И они видят, что вы ничего не понимаете в бухгалтерии, будут говорить вам, что они постоянно очень заняты, создавая индустриальный грохот (имитацию активной деятельности).

Поэтому по возможности не создавайте каких-то дополнительных подразделений в рамках компании, в которых вы не являетесь профильным специалистом. Если вам нужны какие-то услуги и вы видите, что на рынке есть высокая конкуренция в данной отрасли — лучше передавать работу на аутсорс.

Например, вот возьмете вы в штат самого хорошего главбуха. Он придет, посмотрит и поймет, что сделает эту работу за два часа в день. И все равно человек должен будет сидеть еще 6 часов у вас на предприятии, занимать рабочее место. А потом начнется дезорганизация окружающего коллектива. Люди, которые в проектах работают по 12 часов, смотрят, что в бухгалтерии чаек попивают сутками, и думают: «Ну, ок! Я тоже посижу, обсужу какие-то покупки в интернете».Вот такое неработающее подразделение начнет быть токсичным для всей компании, оно будет задавать другой режим работы. Поэтому то, что мы не можем контролировать, лучше выводить на аутсорс.

Таким образом, если речь идет о компаниях, в которых много людей и основные затраты — это заработная плата, то можно говорить о том, что мы не сокращаем затраты, а делаем их эффективнее или оптимизируем. Мы тратим деньги, но мы получаем результаты. Это очень важно осознать. 

А если руководители слабые и не умеют ставить задачи, планировать время, контролировать время сотрудников, то сколько в зарплату не инвестируй — эффекта никакого не будет.

Фото: e-finland.ru
Фото: e-finland.ru

3. Бюджетирование: ставьте финансовые цели

Бюджетирование — это не просто составление плана, когда сидят финансовый директор и его помощник и рисуют какие-то таблички в Excel. Бюджетирование — это система, в которую включаются все руководители. И задача каждого — примерно представить цифры по своему подразделению.

Например, я хочу понять, что будет в феврале. Пускай руководитель юридического департамента даст цифры по своим затратам, которые он видит в феврале. Это могут быть затраты на аренду офиса, на коммунальные услуги по помещению, заработная плата или отпускные, затраты на проведение судов. И, составляя свой бюджет, пусть этот руководить подумает, что он собирается делать в феврале. 

Когда даешь задание спланироваться, у людей пропадает ощущение, что «наши сани едут сами».

Потому что планирование — это прежде всего постановка конкретных целей. У человека повышается чувство ответственности за их выполнение. И каждый уже идет на работу осмысленно. Так из исполнителей высокого уровня специалисты превращаются в ответственных лиц. 

Но сам процесс бюджетирования сложный. Многие руководители увольняются, когда компания внедряет систему бюджетов. Потому что они не готовы так работать. Они любят свою работу, они хорошие исполнители, хозяйственники и так далее, но почему-то ставить цели самим себе они не в состоянии. Отсюда мы понимаем, что в компании нужна система мотивации за исполнение бюджета.

Ведь с точки зрения бизнеса бюджетирование — очень важный элемент управления затратами. Потому что когда руководитель сам себе ставит цели, он лучше видит какие-то резервы сокращения затрат. Только этот руководитель может сказать, что такая затрата нам не нужна и мы можем от нее отказаться. Для генерального директора, бухгалтера или девочки, которая проводит платежки, это вообще неочевидно.

Фото: jukola.by
Фото: jukola.by

4. Оперативные элементы управления затратами

На тренингах по продажам часто можно услышать: «Нечего сокращать затраты, надо больше зарабатывать». Вот как раз на этом этапе, если мы уже сделали три предыдущих шага, можно заниматься прокачкой отделов продаж.

Что не понравится отделами продаж, так это контроль финансов и контроль за другими показателями отдела. Например, на госпредприятиях есть такая иллюзия, что чтобы продавать, нужно не просто вдохновение, а нужно быть продавцом от бога. «Вот если вы не от бога, у вас не получится. А если я от бога, то у меня все в огнях». Но проблема в том, что в таких компаниях просто нет финансового контроля за продажами.

Я вот помню, на одном российском форуме прозвучала очень классная идея. У отдела продаж всегда есть альтернатива: либо продать клиенту товар, либо продать собственнику мысль о том, что товар плохой, или цена на него высокая. И вот в зависимости от того, что легче сделать, то отдел продаж и сделает. Если товар сам продается, как горячие пирожки, то они и будут его продавать. Но если товар тяжело продается, то им удобнее продать мысль собственнику, что нужно цену снизить, скидки дать. И очень часто такой проход «прокатывает».

С точки зрения собственников и руководителей очень важно жестко устанавливать планы продаж и следить за их соблюдением: «Вот вам план продаж, ребята, поехали. Работаем днем и ночью, но продаем, продаем, продаем».

Как продавать? Это уже к не ко мне. Моя идея в том, что должен быть четкий план. Многие компании грешат тем, что не могут своим отделам продаж ставить очень внятные и очень жесткие задачи. Но это тоже оптимизация затрат — за счет повышения эффективности.

5. Технологические решения в области управления затратами

На этом этапе, когда вся остальная работа в компании проделана, вы можете начать изучать бизнес-литературу и внедрять, например, такие вещи, как:

1. Бережливое производство. Это великолепное средство борьбы с потерями. Оно именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше — меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, что ему нужно.

Чтобы наладить производство таким образом, нужно подобрать наиболее подходящие к вашим процессам методы управления.

Читайте также: Выжили в 2020 — а теперь Agile? Тренды проектного управления, которые нужно понимать и пробовать 

2. Опыт Toyota. Приведу слова Фудзио Тё, президента Toyota (The Toyota Way, 2001): «С момента основания Toyota наш основной принцип — приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota».

14 принципов, составляющих этот подход, можно сгруппировать в четыре основных категории:

  • Философия долгосрочной перспективы
  • Правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS)
  • Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
  • Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Фото: zr.ru
Фото: zr.ru

Очень рекомендую узнать больше о таком методе, как Just-in-Тime (JIT) или «точно в срок». Это один из базовых столпов производственной системы Toyota. Он заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве.

В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы или может добиться сведения их к нулю. Преимущества данного метода в:

  • Сокращении затрат на содержание складских запасов (складских работников, складского оборудования, аренду складских помещений и др.)
  • Сокращении времени проведения заказа (из-за уменьшения размера партии, времени переналадки, времени простоев)
  • Лучшем обеспечении материалами, деталями и полуфабрикатами из-за размещения поставщиков ближе к производителям (кроме того, больше рабочих мест, развитие регионов)
  • Долгосрочном планировании для поставщиков и лучшем сбыте товаров
  • Рационализации производства через специализацию поставщиков на заказанных товарах и др.

Многое из этого можно и нужно. Есть сложные и есть простые решения. Простое — это когда, например, немецкие строители строят здание, в котором очень много окон. И сокращение затрат для них заключается в том, чтобы мыть стекла, для того чтобы помещения освещались естественным образом и не нужно было тратить электроэнергию.

По этой ссылке вы найдете список книг, которые помогут вам с внедрением ключевых принципов бережливого производства в компании.

У некоторых такие решения могут сработать, у некоторых — нет, это можно изучать. Но если мы не сделаем все, о чем я говорил выше, остальное делать бессмысленно. «Мытье окон» станет пустой тратой ресурсов. Пока у вас будут воровать топливо или металл на заводе, от мытья окон толку не будет.Так что первым делом надо определиться, на каком этапе вы находитесь. Например, посмотрите на западные компании. У них первый и второй блок с вопросами контроля закрыты давным-давно от и до. И никто не задумывается, что там можно еще улучшить. Поэтому они больше внимания уделяют организационным моментам, оперативным решениям и так далее. Им это интересно. А у нас еще до сих пор бывает, что если внедрить хотя бы первый блок, то уже будет ошеломляющий вау-эффек.

Читайте также