Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,6 USD 2,602 -0,0016
  • 3,18 EUR 3,1755 +0,0071
  • 3,54 100 RUB 3,5411 +0,0101
Стратегия
«Про бизнес» 7 декабря 2020

«Уверенно шли к банкротству» — почему провалилась франшиза Gruzin.by и какой выход нашли основатели

Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram
Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram

Какие ошибки можно сделать при «упаковке» франшизы для проекта в сфере общепита? Что обязательно нужно предусмотреть в договоре, чтобы упростить взаимодействие с франчайзи? На эти и другие вопросы ответил Давид Куст — один из братьев-основателей сети кафе грузинской кухни Gruzin.by. В этом материале Давид поделился неудачным опытом запуска франшизы, который полезно будет взять на заметку.

— Немного предыстории. С 2016 года мы с братом Юрой развиваем наше кафе грузинской кухни Gruzin.by. При открытии мы многого не учли, и со временем все пошло на спад. Поток клиентов упал настолько, что мы решили поставить бизнес на паузу и все переделать. О том, как это было и чего нам удалось добиться, мы уже рассказывали в подробностях. Сейчас напомню только, что мы успешно провели ребрендинг и стали задумываться об автоматизации, масштабировании, выходе на европейский рынок.

Нашей ЦА по-прежнему остались все возрастные категории — это и молодые пары, и забегающие на десерты подростки, и бизнесмены, и пожилые интеллигентные люди, и любители живой музыки, и семьи. На данный момент в сети кафе (из 5 точек в разных городах) осталось только 2 заведения в Минске.

«Нужно очень быстро принимать решения. Желательно — правильные»

Мир стремительно меняется, начиная с кинематографа и заканчивая автопромом. Чтобы быть на плаву, заведениям общепита тоже нужно меняться каждый день, поглощать запросы клиентов, а иногда работать на опережение. И в такой постоянной трансформации нужно учиться очень быстро принимать решения. И желательно — чтобы они были правильными:) Потому что иначе вы просто загоните себя в тупик.

Особенно это актуально для сегодняшней ситуации, когда на бизнес давят экономический кризис, нестабильная общественно-политическая ситуация, пандемия. В таких сложных условиях часто постигать главное, менять все к лучшему, развиваться и расти предпринимателям приходится уже после того, как они оказались в тупике.

И мне бы очень хотелось поделиться с вами историей запуска нашей франшизы. Она хорошо иллюстрирует, насколько важно в любом деле держать руку на пульсе и уделять внимание не только содержанию, но и форме…

То, как развивался наш бизнес, нас очень радовало. «Доковидное» лето 2019 стало рекордным по выручке, а в общем за 2019 год она выросла на 25% по сравнению с 2018 годом. Наши коллеги из мировых сетей общепита не верили, что со 100 м2 (это общая площадь помещения, включая кухню) можно добиться таких приятных цифр. При том, что мы особенно себя не продвигали. Сам продукт нас двигал — люди приходили, пробовали, рассказывали друзьям, знакомым. Потом о нас стали писать блогеры — ну, и так далее, «сарафанка» включилась на полную катушку.

Головокружение от успехов тоже наступило. В том же году мы подписали первый договор франшизы. Расскажу, как готовили «упаковку» и что из этой истории вышло.

Фото из аккаунта @gruzin.by в Instagram
Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram

Мы уверенно шли к банкротству: масштабирование

Мы понимали, что себестоимость франшизы зависит от того, что именно мы предоставляем франчайзи по договору комплексной предпринимательской лицензии. Но общая стоимость франшизы, как и цена любого товара, складывается из себестоимости и нашей прибыли как продавца. Руководствуясь этим, мы посчитали, что паушальный взнос должен как минимум компенсировать нам затраты на создание условий для бизнеса франчайзи.

Я перечислю основные положения и выплаты по договору и расскажу, чем мы руководствовались, когда определяли стоимость франшизы и почему все-таки решили предусмотреть роялти (ежемесячные платежи):

1. Паушальный взнос — $ 8000. Это одноразовый платеж, который выплачивает покупатель франшизы, чтобы работать под нашим товарным знаком. Кроме этого, франчайзи получал от нас технологию производства, инструкции, по которым должны работать сотрудники, маркетинговые стратегии, оборудование и так далее. Кроме всего перечисленного, мы решили предоставить партнерам:

  • Готовый обученный персонал (обучение и подбор мы брали на себя полностью)
  • Предоставление своих подрядчиков для ремонта помещения — от архитекторов до специалистов по вентиляции (причины те же самые, что и в предыдущем пункте — это очень упрощает жизнь партнерам)
  • Подключение их к нашей службе доставки
  • Снабжение всеми маркетинговыми материалами, креативом для рекламных кампаний и т.п.
  • Технические требования к помещению мы также посчитали нужным указать. Например, для подключения всего необходимого оборудования нужна мощность не ниже 25 квт. Вентиляция, канализация, неподвальное помещение, не второй этаж, общая площадь не меньше 100 м² - все это тоже указали
  • Требования к локации — густонаселенный спальный район.

То есть фактически за эту сумму мы передали партнеру стандарты ведения бизнеса, чтобы уровень сервиса и качество услуг были одинаковыми везде. И по договору, разумеется, эти стандарты партнеры обязаны были соблюдать.

Фото с сайта gastrofest.by
Фото с сайта gastrofest.by

2. Роялти мы определили в размере 5% от выручки франчайзи. Если бы наш паушальный взнос был совсем небольшим или если бы его не было вообще — мы могли бы установить роялти повыше и компенсировать свои затраты таким образом. Но решили все сделать «по классике».

3. Мы взяли на себя поставки всех продуктов (кроме алкоголя), полуфабрикатов (например, супов, готового теста) и упаковки. «Накручивали» для франчайзи 10% от закупочной стоимости или от себестоимости (на полуфабрикаты собственного производства). Такой механизм для франчайзи очень удобен (если вы когда-нибудь сталкивались с поиском надежных поставщиков для предприятия общепита — вы понимаете, что это может обернуться катастрофой:) А у нас уже все было налажено: контакты, логистика и т.д.

Глядя на все это, мы думали тогда, что предусмотрели абсолютно все, что необходимо для успешного развития наших франчайзи. Но практически сразу выяснилось, что мы ошиблись.

На тот момент у нас была концепция, по которой каждое новое заведение мы делаем с уникальным дизайном, следуя последним трендам в архитектуре, немного опережая наш рынок и ориентируясь на западный авангард. Но в договоре мы это просто не указали. Нашим партнерам попросту не удалось воссоздать атмосферу в кафе, подобную нашей.

Экономия бюджета и отсутствие четких требований к дизайнерскому концепту привели к тому, что визуально кафе напоминало аквариум и выглядело недружелюбно. Слишком высокие потолки, которые в нашем помещении создавали ощущение пространства, здесь сыграли в абсолютный минус.

Кроме этого, мы поняли, что каким бы густонаселенным ни был спальный район, в котором мы открылись, какую бы линию и какой этаж мы бы ни заняли — открываться, если поблизости нет бизнес-центров, нет никакого смысла. Люди упорно воспринимали точку наших франчайзи как ресторан, куда можно зайти раз в неделю вечером. Но никто не бегал к ним по 2−3 раза в день из офиса, как мы рассчитывали.

Фото с сайта mogilevnews.by
Фото с сайта mogilevnews.by

Это привело к серьезной просадке обеденного трафика. Франчайзи потеряли целую нишу целевой аудитории — бизнесменов и офисных работников, которые составляли около 30−40% нашего трафика по будням. Наша точка, в отличие от кафе франчайзи, располагалась в бизнес-центре, где обеденный трафик всегда зашкаливал.

В итоге отличие по общему количеству посетителей в целом за месяц у франчайзи составило минус 35% по сравнению с нашей флагманской точкой.

Очень скоро пришло понимание, что для нашего предприятия подобная модель оказалась убыточной. Наши затраты сильно превышали те 5% от выручки, которые мы предусмотрели в роялти. Мы уверенно шли к банкротству. Единственное, что нас мотивировало — это рост количества запросов на франшизу. Каждый месяц приходили все новые заявки из разных точек мира. Но мы не спешили с выходом на зарубежный рынок, потому что понимали, что еще не готовы к этому. Надо было выявлять и дорабатывать все нюансы франшизы.

Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram
Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram

Новый этап в отношениях с партнерами

Наступил 2020 год. Пандемия COVID-19 мгновенно дала о себе знать — выручка начала резко падать. В марте на нашей точке она составила 73 500 бел. рублей (около $ 28 300) вместо ожидаемых 96 000 бел. рублей (около $ 37 000). А дно мы нащупали уже в апреле, когда цифры опустились приблизительно до 46 000 бел. рублей (около $ 17 000).

В мае начался рост, и мы увидели цифры в 51 000 (около $ 19 600). Дальше цифры начали увеличиваться без каких бы то ни было усилий с нашей стороны. Мы уверены, что выжить нам помог тот факт, что наше заведение не относится к премиум-сегменту — аудитория очень разношерстная, и некоторый поток клиентов продолжал сохраняться.

​ Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram ​
​ Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram ​

Как раз в этот момент во взаимоотношениях с партнерами начался новый этап. Франчайзи постоянно жаловались на проседание выручек. Конечно, мы старались помочь им выжать из себя максимум, оптимизировали все, что только возможно:

  • Сократили штат
  • Сократили зарплаты и убрали премии
  • Поработали над фудкостами и снизили их, насколько это было возможно, без ущерба для качества
  • Даже пошли навстречу партнерам и удовлетворили их просьбу временно убрать роялти.

Но непростительной ошибкой с нашей стороны было то, что мы перестали контролировать поваров. Потому что спустя некоторое время посетив их точку, мы не узнали свои же блюда. Пытаясь сэкономить, франчайзи перестали соблюдать наши технологии и грубо нарушали наши требования к качеству блюд.

Очень тяжело было осознавать, что столько времени, сил, финансов было потрачено впустую. Мы встречались с партнерами чуть ли не каждый день, надеясь на позитивные изменения, но положение дел не менялось. И отношения начали ухудшаться.

Выяснилось, что, кроме нарушения стандартов качества, было много и других вопросов и претензий с обеих сторон. Но на помощь пришли голые цифры. Оказалось, что наша бизнес-модель в принципе оправдана и работает в плюс только при высоких выручках — от 70 000 бел. рублей (около $ 27 000). Так, например, в июле у наших франчайзи при выручке 75 000 бел. рублей (около $ 29 000) прибыли получилось в районе 19 600 бел. рублей (около $ 7500). Но при выручке около 50 000 бел. рублей (около $ 19 300) прибыль была уже почти нулевой. Закончилось все тем, что мы просто отозвали свою лицензию.

И теперь мы уверены, что эта негативная ситуация на самом деле спасла наше предприятие.

Мы реально вздохнули: «Слава Богу!» Ведь осознание проблемы практически и есть ее решение.

Мы были рады тому, что получили для себя отличный урок и бесценный опыт. Это стало толчком, новым витком развития.

Фото с сайта marketing.by
Фото с сайта marketing.by

Работа над ошибками

В марте я начал работать над «упаковкой» новой франшизы. Основными целями при этом я ставил:

  • Снизить расходы на персонал
  • Увеличить скорость отдачи блюд
  • Сохранить высокое качество продуктов
  • Найти возможность отправлять замороженные полуфабрикаты за границу (мы уже давно понимали, что не хотим ограничиваться присутствием в Беларуси, и нам уже начали поступать запросы на франшизу из-за границы).

Первым делом я начал тщательно изучать самые прогрессивные технологии заморозки. И понял, что некоторые из них настолько крутые, что даже искушенные повара не смогли бы отличить размороженный кусок мяса от свежего. Я связался с производителями и начал переговоры. Купить такое оборудование даже в лизинг мы не могли себе позволить — оно недешевое (минимум от € 12 000). Но нам удалось договориться, что производитель даст нам образцы техники бесплатно, для тестирования. Взамен мы пообещали внедрять его на каждой своей новой точке.

Доставили и установили все довольно быстро. Но работа над внедрением технологии заняла полгода. За это время мы смогли протестировать все наши гипотезы и задокументировали весь технологический пусть от производства полуфабрикатов до подачи блюда гостям.

В итоге мы получили возможность отправлять хинкали, приготовленные по нашему рецепту, в любую точку мира. А для того, чтобы поварам наших будущих франчайзи было легче вникнуть во все нюансы приготовления блюд, — внедрили практику удаленного обучения поваров. Для этого просто сами стали снимать обучающие видеоролики и расшаривать их в интернете.

Сочетание новой технологии заморозки и возможностей удаленного обучения позволило нам выйти на новый производственный уровень:

  • Удалось увеличить скорость внедрения новых блюд с двух месяцев до трех недель
  • Получилось скратить время обучения новых поваров с месяца — до нескольких часов
  • Удалось уменьшить втрое количество поваров, которые обрабатывают запросы клиентов
  • Удалось разогнать время подачи блюд с 7 до 3 минут.
​ Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram ​
​ Фото из аккаунта Gruzin.by в Instagram ​

Новая «упаковка»

На этот раз в новой «упаковке» франшизы мы были очень скрупулезны:

  • Мы внедрили бухгалтерию онлайн, что очень упростило сам учет и дало более широкие возможности для контроля и помощи партнерам
  • Зафиксировали цифры, которые позволяют достичь точки безубыточности. Раньше она находилась в районе суммы выручки в 45 000 бел. рублей (около $ 17 300). А с новой технологией заморозки и другими нововведениями она будет незначительно колебаться в районе 25 000 бел. рублей (около $ 9600)
  • Рассчитали время окупаемости новой точки: оно составляет от 6 до 18 месяцев
  • Подробно описали требования к дизайну помещения:)

В итоге оказалось, что жить по новому сценарию и быть автором всего происходящего куда приятнее. В данный момент новую франшизу ждут 6 клиентов (Минск, Азербайджан, Чехия, Польша, Литва, Франция). Интересно, что мы никак не продвигали свою франшизу — заявки приходят от тех, кто побывал в нашем заведении.

Фото с сайта tut.by
Фото с сайта tut.by

«Сохраняйте спокойствие — жизнь просто наводит порядок»

Имея собственный бизнес, ошибок избежать невозможно, но их можно минимизировать. Если вам хочется развивать свой бизнес — будь то запуск франшизы или новый продукт, — это обязательно нужно делать. И набивать шишки. А потом снова предпринимать! И, конечно, надо постараться сделать все, чтобы у вас не украли проект, ведь в любой момент ваш франчайзи может стать конкурентом.

Но даже если вам кажется, что все рушится — сохраняйте спокойствие. Жизнь просто наводит порядок.

Наверное, мой главный совет — не жалеть энергии и времени, чтобы клонировать успешный проект. Потому что даже если вам кажется, что вы все продумали, то, что «стрельнуло» в одной локации, совершенно не будет востребовано в другой. Это нужно вовремя заметить и не ждать, как ждали мы, что станет иначе, а действовать быстро и решительно: менять локацию, менять интерьер, предложение и так далее — тут уже универсального рецепта нет.

Ну и, конечно, нужно самому во всем разбираться: не умеешь — научись! Лучше тебя все равно никто не сделает:) В обозримом будущем нам очень хотелось бы привлечь инвесторов, построить фабрику, возможностью которой станет обеспечение полуфабрикатами до 30 точек. Уже имеющиеся точки мы планируем обновить — перевести их на работу с заморозкой, а также открыть по одной точке в Москве и Киеве.

Читайте также