Стратегия Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 30 ноября 2020

Чем запомнился миру Тони Шей: правила жизни бизнесмена, построившего империю стоимостью $ 1 млрд

27 ноября в возрасте 46 лет скончался бизнесмен Тони Шей. Он был известен в первую очередь как создатель обувной империи Zappos. Однако не меньшую популярность Шей получил и как автор книги «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда», в которой он рассказывает о построении своего бизнеса и делится философией подбора сотрудников. Чтобы вы могли взять на заметку его бесценный опыт, мы решили вспомнить важные отрывки из книги.

Занимался бизнесом со школы

О школьном бизнесе по продаже значков

«Суть заключалась в следующем: дети присылают мне фотографию, конверт с обратным адресом и один доллар. Я перевожу фото на пустой значок (он стоил $ 0,25) и отправляю его в приложенном конверте обратно. Моя прибыль составляла $ 0,75 на каждом заказе. Я занимался этим бизнесом все время, пока не стал старшеклассником, и он стабильно приносил мне $ 200 в месяц.

Думаю, что главный урок, который я получил, состоял в том, что можно запустить успешный бизнес, основанный на заказах по почте, без какого бы то ни было общения лицом к лицу».

О провале бизнеса по продаже фокусов

«В старших классах мне пришла мысль продавать по почте приспособления для фокуса "монета растворяется в резиновой ленте". Я заплатил журналу за рекламное объявление $ 800, планируя выполнять по 300 заказов в месяц. Но первый же заказ оказался единственным.

Я получил ценный урок умеренности. По какой‑то иронии судьбы незадолго до этого на занятиях по истории Древней Греции я узнал слово hubris, которое означало "преувеличенное чувство гордости или самоуверенности", ставшее причиной поражения многих греческих героев».

Об университетском бизнесе (пиццерия)

«Я решил посмотреть, а не лучше ли будет превратить наше университетское кафе в пиццерию. Оказалось, что продажа пиццы приносит очень высокую прибыль. В кафе я познакомился с Альфредом, который всегда у нас заказывал большую "Пепперони". В какой-то момент я узнал, что Альфред носил нашу пиццу наверх и продавал ее по кусочкам своим соседям по комнате.

В итоге оказалось, что хотя на пицце я зарабатывал больше, чем Альфред, в расчете на час он получал примерно в десять раз больше, чем я. Думаю, поэтому мы в итоге и наняли его в Zappos в качестве финансового и исполнительного директора».

После Гарварда

«Моей целью было получить любую высокооплачиваемую работу. На самом деле меня не заботило то, чем конкретно я буду заниматься, в какой компании работать, с какой корпоративной культурой столкнусь и в какой район страны перееду. Я просто хотел найти такое место, где хорошо платят и не слишком нагружают работой».

О работе в Oracle

«Компания предложила самую высокую зарплату (в 1995 году 40 тысяч долларов в год было чертовски неплохо для выпускника университета).

Но мы хотели управлять собственным бизнесом и полностью контролировать свою судьбу. Дело было не в деньгах. Дело было в скуке».

Первый серьезный бизнес: интернет-сервис LinkExchange

«После того как мы закончили программу, разослали по электронной почте пятидесяти отобранным нами небольшим сайтам предложения помочь протестировать нашу новую услугу. Большинство согласились. Так мы узнали, что у нашего проекта, первоначально предназначенного для борьбы со скукой, есть потенциал превратиться во что-то большее. Мы решили всю свою энергию направить на то, чтобы сделать LinkExchange успешным бизнесом».

О первой попытке покупки компании

«В августе 1996 года нам позвонил парень по имени Ленни из Нью-Йорка и сказал, что хочет сделать нам предложение. При встрече он предложил миллион долларов наличными и акциями за продажу LinkExchange его компании Bigfoot. LinkExchange было всего пять месяцев, и у нас уже появилась возможность продать ее за миллион долларов!»

О расширении компании

«К декабрю того года в компании было уже двадцать пять работников, почти все они были найдены среди наших друзей».

О второй попытке покупки компании

«После Нового 1997 года Джерри Янг, соучредитель Yahoo, приехал в нашу старую квартиру и назвал нам примерную сумму, которую готов был заплатить. Двадцать миллионов. Первое, что пришло в голову, было: "Вау!" Второе, что пришло в голову, было: "Как хорошо, что пять месяцев назад мы не продали компанию Ленни!"».

О росте компании

«Компания росла стремительно. Полностью исчерпав возможности поиска работников через знакомых, мы стали брать на работу практически любых существ, готовых работать на компанию и просидевших в тюрьме не более шести месяцев.

Проблема была в том, что мы не понимали, как много внимания нужно уделять корпоративной культуре. В течение первого года мы брали на работу знакомых и всех, кто хотел бы участвовать в создании чего-то необычного и захватывающего. Сами не понимая того, мы сформировали симпатичную нам корпоративную культуру».

«Судьбу человека задает характер. Судьбу организации — корпоративная культура».

О продаже компании

«В 1998 Netscape и Microsoft заявили, что хотят приобрести LinkExchange. Мы сказали, что цена будет на уровне как минимум 250 миллионов долларов. В конце концов Microsoft предложила больше — 265 миллионов долларов. В ноябре этого же года сделка состоялась».

Об уходе из Microsoft

«По условиям контракта, я оставался как минимум еще восемнадцать месяцев работать в LinkExchange (иначе терял $ 25 млн). Но оказалось, что я не видел смысла дальше там работать. Однажды я составил список счастливейших моментов жизни и понял, что ни один из них не был связан с деньгами.

На следующий день я приехал в офис, написал прощальное письмо сотрудникам компании и вышел за дверь. В то время я не понимал, что это было поворотной точкой всей моей жизни. Я решил перестать гнаться за прибылью и начал погоню за увлечением».

Главный бизнес в жизни

Об идее создания обувного бизнеса

«Как-то я получил сообщение от парня по имени Ник, он только что запустил сайт под названием shoesite.com. Он замыслил построить аналог Amazon в торговле обувью и создать крупнейший в мире обувной интернет-магазин. Ник познакомил меня со следующей статистикой: размер рынка обуви в США составляет 40 миллиардов долларов, и пять процентов приходится на продажи почтой с помощью заказов по каталогам. И этот сегмент отрасли растет быстрее всего.

Быстрый расчет показал, что 5% = $ 2 млрд. И не важно, что я не купил бы обувь, вначале ее не примерив. Важно было то, что потребители уже делали это, и, похоже, продажи через Интернет рано или поздно станут так же велики, как продажи по каталогам».

О философии отношения к людям

«PLUR (в пер. с англ. "мир, любовь, единство, уважение") философия учит быть открытым с людьми вне зависимости от того, как они выглядят и чем занимаются. Каждое соприкосновение с кем-то другим всегда означает возможность изменить угол зрения».

«Лучшие лидеры — те, которые ведут за собой своим примером и являются одновременно и лидерами команды, и ее членами».О трудном для компании периоде

«В 2000 году я решил снять шляпу инвестора и возглавил Zappos. Я решил, что Zappos станет той вселенной, которую я воображу и сотворю. Той вселенной, в которую я поверю».

О трудном для компании периоде

«Поскольку дела шли все хуже и хуже, некоторые сотрудники решили уйти из компании.

Я продолжал каждые несколько месяцев вливать в Zappos свои собственные деньги, но знал, что они не спасают положения. Компания теряла ежемесячно слишком много.

Пытаясь сократить расходы, мы вместе с Ником и Фредом анализировали все стороны бизнеса. Не было бы счастья, да несчастье помогло: мы были вынуждены сфокусироваться на улучшении качества обслуживания. В 2003 году во главу угла мы решили поставить потребителя».

О списке первоочередных целей

«Нам нужно было внести изменения в программное обеспечение, чтобы появилась возможность продавать через сайт товары со своего склада, а не только обеспечивать отправку со склада производителя.

И нам нужен был склад, на котором мы могли бы хранить все приобретенные товары, и персонал, который занимался бы отправкой заказов с нашего склада».

О результатах компании

«Наша стратегия комбинирования отгрузок со склада с прямой доставкой продолжала подстегивать рост продаж. В 2002 году оборот Zappos составил $ 32 млн — почти в четыре раза выше, чем в 2001 году».

О глобальной цели

«Мы поставили перед Zappos дерзкую цель: к 2010 году достичь оборота в миллиард долларов. Это большая сумма, но, учитывая прошлые темпы роста, мы были убеждены, что выполним задуманное.

Все чувствовали одно и то же: наступил поворотный этап в истории компании.

В течение следующего года должно было произойти нечто, что или возвысит компанию, или погубит ее».

О новом подходе к сотрудникам

«Ближе к концу 2003 года мы решили, что лучше всего для компании переехать в Лас-Вегас. Когда мы оказались в Вегасе, где нам не на кого было больше положиться, кроме как друг на друга, культура стала нашим приоритетом номер один. Мы хотели быть уверенными, что берем на работу только тех людей, общением с которыми сможем наслаждаться и вне офиса».

Стремительный рост и его причины

«Было странно в столь короткое время перейти от состояния на грани гибели бизнеса до его стремительного роста. Мы вымостили дорогу к достижению оборота в $ 1 млрд уже в 2008 году — на два года раньше, чем изначально планировали.

Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения)».

Не просто бизнес, а стиль жизни

О том, как стать заметным

«За два года до объявления о поглощении Zappos компанией Amazon про нас все больше и больше стали говорить в средствах массовой информации.

Мы усвоили важный урок: если просто вызывать "вау!"-чувство у людей с помощью своего продукта и сосредоточиться на этом, в конце концов пресса о вас узнает».

О публичных выступлениях и пиаре

«До нас постепенно доходило, что мы могли быть частью чего-то большего, чем Zappos. Мы поняли, что могли бы менять мир не только делая что-то необычное в своей компании, но также помогая изменить действия других.

Очень большой наградой было слышать от людей о том, как они поменяли свою жизнь или способы управления компанией, сформулировав ключевые ценности, сосредоточившись на обслуживании клиентов, корпоративной культуре и счастье сотрудников, и о том, как все это действительно помогло улучшить финансовые показатели».

«Мы знали, что строили не просто бизнес. Это было создание стиля жизни по доставке счастья каждому, включая нас самих».О переломном моменте

«В начале 2009 года мы вошли в список 100 лучших компаний-работодателей журнала Fortune, став самым успешным дебютантом. Нас это поразило — такую цель мы поставили себе в самом начале существования компании и вот достигли ее спустя месяц после того, как вышли на оборот в миллиард долларов, тоже раньше запланированного срока».

О продаже Amazon

«Впервые основатель и CEO компании Джефф Безос связался со мной еще в 2005 году, а потом посетил наш офис в Лас-Вегасе. Еще до его приезда мы уведомили его, что не собираемся продавать Zappos.

Но к началу 2009 обе стороны изменили свою позицию. В Amazon с большей готовностью воспринимали идею дальнейшего существования Zappos как независимой компании, поэтому мы могли бы продолжить развивать корпоративную культуру и бизнес так, как считали нужным. Для нас же было важно продолжать делать то же, что мы уже делали для наших работников и клиентов, при этом получив доступ к огромным ресурсам Amazon.

В 2009 году Zappos была куплена Amazon, цена сделки на дату ее закрытия составила более 1,2 миллиарда долларов».

«Гонитесь за идеей, а не за деньгами, и тогда в конечном счете деньги сами погонятся за вами».

Как приняли продажу сотрудники

«Меня тревожил возможный шок, который сотрудники испытают, узнав, что Amazon покупает Zappos. Вместо этого я слышал в коридорах, с каким подъемом и энтузиазмом говорят сотрудники о новых возможностях, которые возникнут, как только мы получим доступ к ресурсам Amazon.

Возможно, это был самый яркий пример того, как наши работники принимают и поощряют изменения».

10 важных уроков Тони Шея, полученных из опыта интернет-торговли:

Интернет-торговля строится на постоянных клиентах.

Распространение информации из уст в уста действительно работает в Интернете.

Не конкурируйте при помощи цен.

Убедитесь, что информация о запасах на вашем сайте точна на сто процентов.

Распределение (товаров) должно идти из центра.

Вложения в обслуживание клиентов — инвестиции, а не текущие расходы.

Начинайте с малого, но фокусируйтесь.

Не скрытничайте. Не бойтесь конкурентов.

Вам нужно активно управлять корпоративной культурой.

Остерегайтесь так называемых экспертов. В том числе меня.

От редакции:

После того как компания получила доступ к ресурсам Amazon, Шей оставался на посту гендиректора Zappos в общей сложности 21 год и покинул его лишь в августе 2020-го.

«Доброта и щедрость Тони коснулись жизни всех, кто его окружал, поскольку его мантра заключалась в том, чтобы "доставлять счастье" другим. Его дух навсегда останется частью Zappos, и мы продолжим чтить его память, посвятив себя продолжению работы, которой он был так увлечен...» — говорится в официальном обращении на сайте Zappos.

Истрию успеха Zappos — смотрите в нашем видео:

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.